Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
На практике, чем больше (и успешнее) становится компания, тем сложнее этой компанией управлять. В какой-то момент без непростых в обеспечении управленческих процессов и культуры, о которых мы пишем в этой книге, многие крупные фирмы постепенно становятся все менее управляемыми. Именно поэтому уменьшается доля на рынке; казалось бы, неизвестно откуда появляются неожиданные потери; и эти фирмы оказываются неспособными успешно расширяться.
Caterpillar не была застрахована от вызовов, которые сопровождают быстрый рост, большой масштаб и глобальный географический охват. Но что отличает Caterpillar, так это тот способ, которым она справлялась с такими вызовами. Именно это делает историю Caterpillar столь интересной.
Сам размер нашего списка объясняет, почему количество по-настоящему великих глобальных компаний невелико. Сложно с успехом выполнять все эти задачи. На наш взгляд, в этом кроется и причина того, что подобрать доходный пакет акций так трудно. Среднестатистический розничный инвестор не обладает достаточным доступом к информации, необходимой для оценки повседневной деятельности компании и ее управленческих процессов. Поле битвы на фондовом рынке завалено останками компаний, которые были великими, будучи небольшими. Но чтобы достичь больших масштабов, необходимо перемахнуть через гораздо более высокую планку.
Далее мы описываем то, что узнали в результате усердного исследования и проведенных интервью. Caterpillar удовлетворяет всем нашим критериям (некоторым в большей степени, чем остальным). Она поняла, как структурировать себя, чтобы быть в состоянии достичь масштабных размеров без ущерба для эффективности деятельности. В этом одна из причин, почему мы ожидаем, что Caterpillar продолжит процветать в будущем. Руководители и инвесторы, понимающие принципы, движущие Caterpillar, имеют все шансы получить исключительную прибыль.
Существуют ли другие великие компании? Конечно. Может ли компания считаться великой, даже если она не удовлетворяет очевидным образом всем критериям? Вероятно, да, потому что сложные явления редко можно охарактеризовать только в черно-белом цвете. Исключительная эффективность в одной области может компенсировать менее впечатляющие достижения в другой. Тем не менее, как нам кажется, конечным мерилом успеха является способность компании приносить исключительные доходы акционерам при том, что к другим заинтересованным сторонам – таким как ее сотрудники и общественность – она относится по справедливости и планирует свое будущее.
Результаты нашего исследования убеждают, что самые успешные компании редко, если вообще когда-либо, не соответствуют полностью тому или иному критерию. Например, великие компании не разрушают окружающую среду и не идут на опрометчивый риск, даже если впоследствии может оказаться, что риск был оправдан. Они соблюдают природоохранное законодательство и принимают на себя только тщательно взвешенные риски. Некоторые, такие как Caterpillar, делают это лучше, чем другие, и именно это, в конечном счете, отличает просто хорошие компании от великих.
В следующих главах, говоря о каком-либо факторе, выделяющем Caterpillar среди многих других компаний, мы будем акцентировать на нем внимание читателей, выводя его в отдельный блок под названием «Преимущество инсайдера». Мы ни в коем случае не считаем, что Caterpillar – единственная компания, у которой есть такое преимущество. В конечном счете, однако, именно набор этих преимуществ сделал CAT великой компанией, которой она является сегодня.
Глава 2
Измениться или умереть: Caterpillar переоснащается и перестраивается
Ничто так не помогает сосредоточиться, как близость виселицы», – едко заметил английский писатель Сэмюэл Джонсон (1719–1784). Череда генеральных директоров и членов совета директоров Caterpillar вполне могла видеть эту метафорическую корпоративную виселицу, маячившую на горизонте в 1980–1990-х гг. Это был период, когда руководство CAT постепенно пришло к выводу, что корпорация, возможно, поставила бы себя под серьезный удар, если бы не смогла перейти от культуры централизованно управляемого центра затрат к глобальной сети центров прибыли, где всеми важными бизнес-структурами руководят сильные генеральные менеджеры.
Однако всеобщее осознание того, что Caterpillar предстояло измениться или умереть, не стало мгновенным откровением. Это не было похожим на обращение Савла на пути в Дамаск – и далеко не все ключевые руководители команды Caterpillar одновременно пришли к выводу: «Мы должны измениться». Их прозрение стало постепенно выкристаллизовывавшимся результатом влияния разнообразных факторов, событий и людей.
Как и в афоризме Самюэла Джонсона, руководители и члены совета директоров Caterpillar сосредоточили свое внимание на череде финансовых потерь, которые корпорация пережила в начале 1980-х гг. Одним словом, у компании резко снизились объемы чистого оборотного капитала и наличных денежных средств. В 1982 г. она потеряла $180 млн. Ситуация ухудшилась в 1983 г., когда компания лишилась $345 млн и достигла своего пика в $428 млн убытка в 1984 г. CAT теряла в 1984 г. более $1,17 млн в день, и так не могло дальше продолжаться. Этот дефицит стал словно холодным душем для компании, ее сотрудников, Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности и местных жителей там, где располагались предприятия Caterpillar. И что еще хуже, самоуверенный соперник CAT — ее японский конкурент Komatsu — отвоевывал потребителей по всему миру.
Руководители CAT неожиданно осознали: CAT может проиграть войну. Komatsu размахивала такими лозунгами, как «Раздавим Caterpillar!» и «Окружим Caterpillar!». У японской компании были более новые производственные средства, она первой пошла по пути, который позже назовут «бережливым производством», предлагала хорошо продуманные альтернативы лучшей продукции CAT и оседлала волну слабой японской валюты – йены, чтобы быстро завоевать территорию. «Книга пяти колец» Миямото Мусаси, написанная в 1645 г., стала настольной для ключевых руководителей CAT. Руководители с обеих сторон Тихого океана следовали правилам боя, рекомендованным в этом классическом тексте.
Изменилась бы (и могла ли измениться) Caterpillar? У руководителей CAT наверняка возникали определенные сомнения, и этих людей вполне можно было понять. Они прекрасно видели, что послевоенный пейзаж в американском мире бизнеса был полон производственных фирм, которые оказались неспособны постоянно совершенствоваться и вследствие этого дошли до банкротства. То, что Йозеф Шумпетер полвека назад так образно назвал неустанно сменяющими друг друга волнами «созидательного разрушения», стало реальностью в последние два десятилетия XX в. В этот период фирмы вроде AllisChalmers, Harnischfeger и International Harvester, боровшиеся с проблемами, сходными с теми, что были у Caterpillar, были повержены в прах. Более того, широко известные промышленные титаны типа Texaco, Bethlehem Steel, LTV, Colt, Kaiser Aluminum, Polaroid, Owens Corning, Lionel, Delphi, Braniff, the Milwaukee Road и Wheeling Pittsburgh были отброшены на обочину, пройдя через банкротство и вынужденную реструктуризацию.
