Ричард Строцци-Хеклер - Быть харизматичным лидером: мастерство управления
Представитель западной традиции Аристотель в своей «Риторике» говорит об этосе – типе лидерства, который есть «форма влияния на других людей, заставляющая их менять свои ценности, а соответственно, и качество исполнения работы». Далее он характеризует этос как лидерское качество, отличающееся от ораторского искусства и умения убеждать. Этос – это не то, что говорит или обещает человек, это его способ существования в этом мире, его харизма и уникальность, которая заставляет окружающих следовать за ним и воспринимать определенные идеи. В данном случае на ум приходят слова Уильяма Шекспира: «Суди обо мне по моим поступкам». Этос подразумевает, что фундаментальные черты характера индивидуума, которые проявляются в поведении личности, имеют силу вдохновлять и заставлять менять мировоззрение и поступки других людей. Когда человек представляет собой воплощенный этос, окружающие начинают действовать целесообразно и убежденно. Этос – это не просто интеллектуальная составляющая личности, но характерные черты его тела. По словам известного психолога Эриха Фромма, «сами по себе идеи не оказывают глубокого воздействия (на людей), когда они преподносятся лишь как идеи и мысли… Но идеи производят впечатление на людей, когда тот, кто их выражает, живет ими. Если идея персонифицирована учителем, то она облекается в плоть».[5]
В этом случае личность имеет мужество, необходимое для того, чтобы занять нужную ей позицию, а также гибкость, чтобы приспособиться к изменяющемуся миру. Этос – противоположность пафосу, который вызывает лишь жалость и сострадание. Этос будит уважение, вдохновение и ведет к действиям.
В восточной традиции понятие сюгё составляют два китайских иероглифа, обозначающих «учитель» и «практика». Буквально оно имеет смысл «достигать вершин мастерства в практике». В обыденной речи под этим понимается самосовершенствование. В рамках данной традиции основная цель заключается в дисциплинировании духа или характера через тело. В общем смысле сам вид деятельности при этом не столь значим: это может быть ходьба, бег, йога, плавание или гольф. Важно намерение, стоящее за практикой; оно и придает ей значение. Сюгё, или самосовершенствование, воплощает в себе развитие человеческого духа путем физических практик. Его не следует путать со спортивными целями в современном западном мире, такими как развитие навыков управления мотоциклом или координации, когда не принимается во внимание сила гармонии разума – тела – души. Сюгё ставит своей целью достижение такого уровня зрелости, который способствует положительному эмоциональному состоянию и позволяет контролировать негативное. Такой подход противоположен принятому в спорте простому наращиванию силы в теле, дабы оно могло успешно выполнять определенные движения.[6]
Практика сюгё построена таким образом, что личное «Я» в конечном итоге будет поглощено вселенским «Я». Данная фраза может показаться читателю туманной, но означает она лишь то, что добродетель лидера состоит в преодолении личных желаний, стремлений и страстей ради все больших обязательств. Если человек желает достичь мастерства, прожить достойную жизнь и вдохновлять людей, сюгё поможет выйти за пределы аппетитов эгоцентричного «Я». В таком состоянии тело расслаблено, ум свободен от мыслей о личном успехе или провале, а энергия намерения течет легко и беспрепятственно. Сохраняется равновесие между движением вперед и отступлением. В подобном уравновешенном состоянии человек может действовать непосредственно и брать инициативу в свои руки. Такое состояние синхронизации тела и разума более эффективно, нежели единоличное, сконцентрированное на себе «Я». Наивысшей точкой сюгё становится практическая мудрость, мастерское действие и спокойное сочувствие – формирование личности, ведомой не страхом, принуждением или своекорыстием, но действующей во имя добра.
* * *Наши тела определяют наше поведение.
Следующая история поясняет, как развитие личности способствует появлению лидерского чувства, которое ведет к успеху не только саму личность, но и ее компанию.
Джерри – исполнительный директор преуспевающей технологической компании, основанной им десять лет тому назад. Он получил степень МВА в престижном университете и, прежде чем начать свое дело, был первым вице-президентом компании Fortune 100. Как правило, его деловые рекомендации были безупречны, а непосредственные подчиненные подшучивали над его энергичностью и требовательным подходом. В первые семь лет компания Джерри процветала, ежегодный прирост составлял в среднем 15 %. Он привлекал в свою компанию все больше клиентов, как вдруг неожиданный спад в экономике стал причиной резкого снижения продаж. Длительный застой сказался на прибыли и моральном духе служащих. Джерри попытался разрешить эту проблему, все чаще прибегая к жесткому, диктаторскому стилю управления. В результате некоторые из его лучших сотрудников уволились, резко снизились обороты компании, под вопросом оказалось само существование фирмы.
Джерри был известен среди своих сотрудников склонностью к конфронтации и сверхконтролю. Из-за своей непредсказуемости он потерял нескольких ключевых специалистов; оставшиеся же избегали общения с ним и впадали в оцепенение при его внезапном появлении. Эти симптомы нездоровых отношений в команде в какой-то степени можно было наблюдать и в те времена, когда дела у компании шли хорошо; теперь же Джерри окончательно усвоил привычку надевать маску чрезмерного веселья и неестественно широкую улыбку, которая стесняла его сотрудников. Когда для компании настали тяжелые времена, его агрессивность выросла в несколько раз, и, говоря словами одного из его менеджеров, «он отреагировал на возросшее давление тем, что усилил громкость и уменьшил способность к слушанию». Он стал более требовательным и грубым. Такая манера стала причиной отчуждения людей в компании, а клиенты начали воспринимать ее руководителя как бедствующего и доведенного до отчаяния человека. Все старались держаться от него подальше». Джерри чувствовал, что спасением от банкротства компании будет длительная и упорная работа всех и каждого. По мере того как его агрессивность набирала обороты, все больше сотрудников покидало фирму.
Джерри видел источник проблемы снаружи: в необходимости смены технологий или бизнес-процессов. Он искал новые методики и техники, которые могли бы помочь реорганизовать работу менеджеров и рекламного отдела. «Вполне вероятно, – заявлял он, – что нам необходима новая маркетинговая стратегия». Когда я сказал ему, что первым делом необходимо пересмотреть его стиль руководства, Джерри стушевался. Ему не приходило в голову, что, возможно, именно он сам является частью проблемы. «Выслушай историю моего успеха, – сказал он. – Почему я должен меняться?»
