Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Предприятие заработало быстрее, лучше и дешевле. Это стало результатом переосмысления его деятельности как единого рабочего процесса. Каждый сотрудник теперь стремится к достижению общей цели, а не просто выполняет свои обязанности.
Сквозной рабочий процесс – непростая концепция. Иногда руководство компании объясняет ее следующим образом: «Посмотри налево, посмотри направо». Это значит, что не надо зацикливаться на своих задачах: нужно думать о той работе, что была проделана до тебя, и о той, что будет сделана после. Думайте о задачах компании в целом и о том, какую ценность получат клиенты в результате их выполнения. Сквозные процессы применимы не только для организации рутинной работы, такой, как обработка заказов. Процессный подход отлично подходит и для реализации творческих задач, например для разработки продукта или создания спроса на рынке. Он применим для всех трех типов процессов: основных (например, разработка продукта, привлечение клиентов, выполнение заказов), организационных (проверка платежеспособности клиентов, обучение персонала) и управленческих (стратегическое планирование). Процессный подход не вводит новые правила, не добавляет бумажной работы и не накладывает ограничений на творческую активность. Один генеральный директор ответил своим инженерам, когда те высказали опасения, что процессный подход помешает их творческой работе: «Я хочу, чтобы вы задействовали свой творческий потенциал, но направьте его на продукт, а не на процесс». Когда мы впервые попадаем в компанию клиента и заходим в офис, то сразу видим, используется ли здесь процессный подход. Для этого достаточно взглянуть на столы и компьютеры работников – чем больше стикеров на них наклеено, тем хуже согласована работа персонала. Множество записок говорит о том, что у каждого сотрудника имеется собственный способ ведения дел, который часто не понятен его коллегам. Когда вступает в силу процессный подход, стикеры и записки бесследно исчезают.
Сама идея сквозных процессов не так уж и сложна, но не думайте, что сможете воплотить ее в жизнь за пару дней. Имейте в виду: мы говорим сейчас о принципиально новом способе организации работы, который изменит жизнь каждого сотрудника. Некоторым людям будет сложно свыкнуться с этими преобразованиями и тем более с переменами, которые последуют далее. Появится новая система вознаграждений, изменятся иерархические связи, усилится личная ответственность работников за дела компании. Вам на некоторое время придется стать проповедником и при каждом удобном случае убеждать людей в преобразующей силе процессного подхода. И все равно некоторые люди не поймут и не поддержат вашу идею. Нужно будет как следует постараться, чтобы объяснить им суть преобразований, но если они и после этого не согласятся с вами, значит, им придется покинуть компанию. Тем, кто останется, вначале будет очень трудно, но большинство из них сможет противостоять трудностям. Многие сотрудники начнут проповедовать процессный подход уже на свой лад. Самое удивительное бывает, когда вы, занимаясь внедрением сквозного рабочего процесса на предприятии, начинаете понимать, что компания выходит на новый уровень производительности, а сотрудники находят все новые способы с помощью процессного подхода улучшить свою работу и доставить радость клиентам. Находить применения процессному подходу можно бесконечно.
Успешная реализация сквозного процесса на предприятии требует немалых усилий на каждом организационном уровне. Хотя основная цель процессного подхода – улучшить обслуживание клиентов, поняв их нужды и потребности (услышать голос покупателя), но нельзя забывать и об интересах бизнеса (услышать голос бизнеса). Поначалу вам будет непросто достигнуть этого равновесия. Опыт внедрения процессов в различных компаниях позволил нам выделить девять ключевых принципов, которыми необходимо руководствоваться при внедрении процессного подхода. В последующих главах мы подробно изучим эти принципы и то, как они влияют друг на друга. В качестве примера мы приведем множество историй из опыта работы компаний. Некоторые из этих компаний вам, скорее всего, знакомы. О других вы никогда не слышали по одной простой причине: мы изменили названия, чтобы не смущать их руководство, которому вряд ли захочется выставлять напоказ свои промахи и неудачи или, напротив, разглашать секреты успеха. Чтобы вы могли лучше себе представить, о чем пойдет речь на страницах этой книги, давайте еще раз вернемся к ситуации в компании Andren Aerospace, изучим выявленные проблемы и в качестве решения предложим внедрить сквозной процесс.
В первой главе описаны основные подходы к планированию сквозного процесса в компании. В проекте процесса должны быть учтены как организационная структура компании, так и особенности товара или услуги и потребности клиентов. Работа в Andren Aerospace была организована просто ужасно. Она сопровождалась постоянными задержками, многие сотрудники не понимали, чем занимаются их коллеги, и почти никому не было дела до нужд клиентов. Если вы посмотрите на деятельность своего предприятия с точки зрения процессного подхода, то некоторые серьезные проблемы сразу же всплывут на поверхность. При дальнейшем проектировании сквозного процесса проявятся и менее серьезные проблемы. Используя процессный подход, вы сможете решить их все.
Большинство компаний совершенно неправильно подходит к оценке эффективности. Руководство каждого отдела само решает, что и как следует измерять, в результате чего показатели эффективности у всех отделов разные, и их невозможно сравнить или как-то сопоставить. То же самое имело место и в компании Andren Aerospace. Во второй главе мы внимательно изучим, что, как и почему нужно измерять, чтобы успешно внедрить на предприятии сквозной процесс. Для этого нам, скорее всего, придется заново определить цели компании, которые, обычно сводятся к одному: «привлечь и удержать клиентов». Показатели, характеризующие успех в достижении этой цели, и являются тем, что вам необходимо.
В результате внедрения сквозного процесса в Andren Aerospace изменилась роль руководителей отделов. Теперь они уже не ведут отдельные участки работы, а управляют процессом в целом. Задачи и особенности работы руководителей процесса описываются в третьей главе. Для успешного внедрения на предприятии сквозного процесса необходимо обеспечить тесное сотрудничество руководителей процесса и начальников отделов. Для этого и тем и другим придется переосмыслить свои цели и взглянуть на работу по-новому.
Производительность труда в организации зависит не только от зарплаты и способов измерения эффективности, но также и от поддержки со стороны начальства. Вопросам, связанным с работниками, т. е. с исполнителями вашего процесса, посвящена четвертая глава. В ней также описано, какие возможности необходимо обеспечить сотрудникам, чтобы они могли участвовать в сквозном процессе. Как показал опыт компании Andren Aerospace, разработка новых процессов и создание новых способов измерения эффективности в корне меняет подход исполнителей к своей работе. Им больше не нужно передавать задачи из отдела в отдел и отчитываться перед начальством за каждый свой шаг. Работники компании становятся «профессионалами», они теперь делают именно то, что нужно для достижения общей цели, а не тратят впустую время и силы. Не все с радостью воспримут новый подход к организации работы, некоторые покинут свое место по собственному желанию или как-нибудь еще. Но те, кто останется и поверит в силу сквозных процессов, покажут такую производительность, готовность действовать и преодолевать любые трудности, которые вам и не снились. Вот кто станет вашим по-настоящему ценным активом!
