Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

При необходимости внесите изменения в исходный график. Но незавершенные работы должны быть выполнены в соответствии с ранее запланированными сроками. Установите в новом расписании значимые вехи, по которым будете ориентироваться при отслеживании хода работ.

Проведите необходимые персональные назначения

Укажите, кто еще может понадобиться, на какой период и когда. При необходимости подберите новых участников проекта. Убедитесь, что все понимают, что от них требуется, и готовы это выполнить.

Разработайте план управления рисками

Поскольку у вас изменился состав участников, список и график работ, это должно отразиться и на рисках проекта. Выявите и проанализируйте их, а затем составьте план управления этими рисками, направленный на:

• снижение вероятности событий риска;

• принятие мер по ликвидации возможных последствий.

По ходу проекта план управления рисками следует постоянно пересматривать.

Отметьте „прохождение через экватор" вашего проекта

Такое мероприятие внесет оживление в коллектив и восстановит интерес к проекту в организации. Тут не так важно объявить об ожидаемых результатах к такому-то сроку, как укрепить уверенность людей в жизнеспособности вашего плана, верности взятым обязательствам и достижимости успеха.

Плотно отслеживайте и контролируйте выполнение оставшейся части проекта

Чтобы ваш проект снова не сбился с курса:

• регулярно контролируйте ход работ и сравнивайте достижения с запланированными показателями;

• докладывайте ключевым лицам аудитории о ходе работ;

• немедленно реагируйте на любые возникшие затруднения.

Глава 20

Десять советов, как стать лучшим менеджером

В этой главе…

• Ободряем других

• Общаемся эффективно

• Занимаем активную позицию

Чтобы успешно руководить, нужно знать не только что делать, но и как. От вашего поведения и отношения к людям зависит, как они будут воспринимать вас. Из этой главы вы узнаете, как завоевать доверие и поддержку людей.

Будьте человеком „Почему?"

Вникайте в суть вопросов и событий. Глубокое понимание дает возможность действовать адекватно, что вызывает к вам доверие и повышает мотивацию участников. Разобрались сами — поделитесь с другими.

Будьте человеком „Могу"

Смотрите на трудности как на испытания и ищите пути преодоления. Будьте гибки и настойчивы, проявляйте творчество. Умейте доводить дело до конца.

Не полагайтесь на догадки

Найдите возможность выяснить факты, предположения допускайте только в крайних случаях. Каждое предположение содержит фактор риска. Чем меньше неопределенностей, тем надежнее ваш план.

Говорите, что думаете; думайте, что говорить

Выражайтесь ясно. Будьте конкретны, чтобы была уверенность, что вас правильно поняли. Сообщайте людям все, что им нужно знать, объясните, как лучше браться за работу и чем вы сможете помочь. Может показаться, что скрытность даст вам некоторые возможности для маневра. На деле это ведет к недоразумениям.

Старайтесь видеть в других союзников, а не соперников

Нацельтесь на общие задачи, а не на личные интересы. Благоприятный морально-психологический климат способствует коллективному решению проблем, творческому мышлению, стремлению к новому. А если вы будете относиться к другим как к соперникам, то не удивляйтесь их скрытности и враждебности.

Считайтесь с другими

Замечайте в других, прежде всего, достоинства, а не недостатки. Каждый в какой-то мере достоин уважения. Люди работают с большей отдачей и целеустремленностью, если есть кому это оценить.

Представляйте „общую картину"

Умейте оценить перспективу. Имейте представление, сколько времени займет работа и как ее делать. Поделитесь вашими взглядами с другими.

Мыслите детально

Будьте доскональны. Если не вы, то кто же?

Поощряйте хорошую работу

Найдите время признать хорошее выполнение работы так, чтобы об этом услышал исполнитель, узнали его начальник и коллеги, другие участники проекта.

Будьте и руководителем и лидером

С людьми, как и с информацией, организацией и системами, тоже нужно работать. Делитесь с ними своими взглядами и устремлениями, а не только пониманием порядка и целесообразности.

Приложение А

Словарь терминов

Аудитория проекта. Все, кто поддерживает проект или проявляет к нему интерес, а также те, для кого он имеет какое-либо значение.

Главный сторонник проекта. Влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает всемерную поддержку проекту, отстаивает его на совещаниях, планерках и других собраниях.

Делегирование. Передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей.

Диаграмма предшествования. Другое название сетевого графика типа "события-работы".

Доклад о коммерческой целесообразности. Обоснование коммерческой целесообразности производства изделия, разработки системы, предложения услуг.

Доклад о рыночном спросе. Официальный запрос по поводу возможности разработки или модификации определенного продукта.

Допущения. Принятые условно в качестве фактов предположения, которые были приняты в расчет при обдумывании, планировании и выполнении проекта.

Заказ на проектирование. Официальный заказ на выполнение проекта определенным подразделением внутри организации.

Заработанная стоимость. Часть работ, которую вы выполнили за отведенные на нее средства.

Изучение реализуемости проекта. Исследования, проведенные для выяснения возможности выполнения определенных работ и получения требуемых результатов.

Информационная система управления проектами. Это комплекс мероприятий, оборудования и других средств для сбора, анализа, хранения и выдачи информации о ходе работ проекта.

Косвенные расходы. Расходы по непрямому обеспечению проекта, которые в рамках проекта невозможно учесть отдельно.

Критерии оценки выполнения. Показатели, по которым будут оцениваться результаты.

Критический путь. Последовательность работ в проекте, которая требует больше всего времени для завершения.

Меры оценки выполнения. Величины показателей, соответствующих достижению намеченных результатов.