Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Часть пятая
Партнерство
Глава 22
Оценка работы партнеров
Одну из главных ролей для достижения успеха любой профессиональной организации играет оценка работе партнеров. Выполненная надлежащим образом, она является гарантом того, что профессиональные качества и способности сотрудников используются максимально эффективно. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих профессиональных организациях оценка работы партнеров является спешным (и часто плохо выполняемым) шагом в общей системе премирования работы партнеров.
В таких организациях обзоры итогов деятельности партнеров фокусируются в основном на оценке прошлых достижений и лишь немного «заглядывают в будущее». Партнеры часто жалуются на неэффективную постановку целей, размытые критерии оценки производительности, недостаток (вообще какой-либо) обратной реакции на результаты деятельности и плохо понимаемый процесс оценки. Самая обычная жалоба в таких случаях: «Судя по размеру моей премии я понимаю, что вы думаете о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так, и хотите ли вы, чтобы я внес какие-то изменения в свою деятельность».
Процесс оценки работы партнеров может (и должен) быть разработан с целью помочь партнерам в следующих вопросах:
Анализ прошлых результатов и «изучение» полученного опыта
Получение конструктивной оценки своей деятельности, позитивной или негативной
Получение совета по вопросу лучшего способа развития своей карьеры
Получение наставлений о постановке труднодостижимых, но выполнимых целей, для «роста активов» и возможности внесения своего вклада на благо профессиональной организации
Далее следует описание процесса достижения указанных целей.
Шаг 1. Определение критериев оценки
Первым необходимым элементом эффективной системы оценки является понимание того, на чем фирма хочет заострить внимание. И в этом вопросе часто присутствует элемент неопределенности. На мой взгляд, ключевые показатели работы партнеров, за которые они отвечают, должны состоять из следующих шести категорий:
1. Доходность проектов, за которые отвечает партнер
2. Удовлетворение клиента проектами, за которые отвечает партнер
3. Обучение сотрудников на управляемых им проектах
4. Вклад в развитие практики
5. Вклад в развитие успеха других
6. Персональный рост (карьера)
Первые три категории касаются деятельности партнера по управлению и контролю за клиентской работой. Вместе взятые, они означают, что партнер имеет три вида ответственности: перед клиентом, перед фирмой и перед теми, кто с ним (партнером) работает. Взятые каждая в отдельности, эти категории совпадают с тремя целями большинства профессиональных фирм – обслуживание клиента, профессиональное удовлетворение и финансовый успех (см. Гл. 1, «Вопрос баланса»).
Обратите внимание, что предлагаемая финансовая часть касается доходности всего проекта, а не только персональных счетов партнера. Системы, которые уделяют больше внимания личным показателям партнеров, а не общим результатам проектов, за которые он отвечает, зачастую приводят к ухудшению эффективности и продуктивности работы. Такое перераспределение внимания не оправдано, если оно ведет (а так и бывает) к снижению качества управления деятельностью других сотрудников (см. Гл. 4, «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»).
Даже если фирма фокусируется на оценке общего результата проекта, а не на оценке результатов партнера, все равно остаются проблемы. В системах вознаграждения фирм, как правило, люди видят лишь выплаты за увеличения количества работы, а это опасно. Премия должна отражать не просто величину выполненной работы, а результат, достигнутый в ходе этой работы. Критерии результата – полученная выгода, удовлетворение потребностей клиента, развитие навыков работы.
Чтобы избежать этой проблемы, необходимо точно рассчитать баланс доходов и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнерских и непартнерских). В конце года необходимо рассчитывать показатель доходности работы каждого из партнеров (см. Гл. 3, «Прибыльность: здоровье и гигиена»).
Для определения уровня удовлетворения клиентов проводятся соответствующие систематические опросы. Если это происходит регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по которой ежегодно производится оценка деятельности партнера (см. Гл. 8, «Программа качества услуг»). Опрашивая младших сотрудников, можно разработать шкалу, позволяющую оценить вклад каждого партнера в обучение младших сотрудников (см. Гл. 4, «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий»). Используя эти системы, можно получить числовые значения оценки всех трех показателей.
Необходимо отметить, что описанная выше система оценки существенно снижает значение «ответственности за привлечение клиентов», за которым гонятся многие профессиональные организации. Это обеспечивает им большой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс управления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким, и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся подходящий партнер.
По трем оставшимся категориям (развитие практик, помощь другим и самосовершенствование) должна проводиться оценка, а не измерения. Особенно это касается категории развития практики. Многие профессиональные организации сводят работу в этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Это весьма проблематичный подход.
Во-первых, такая система вознаграждения оценивает объем принесенного бизнеса, а не его доходность или соответствие стратегии. Соответственно, фирмы принимаются за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к минимуму, а часто просто разрушает совместную деятельность «в команде». Вознаграждаются те, кто «закрыл сделку», не стимулируя другие необходимые мероприятия, например, написание статей, участие в семинарах и т. д. (см. Гл.12, «Управление маркетинговыми усилиями»).
Профессионалам обычно не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при отсутствии статистических данных. При постановке оценивающей системы, все партнеры должны будут принимать некоторое участие, а оцениваться будет не только размер привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Дав такой сигнал, изменив компенсационную систему, можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Некоторые могут заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступлениями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то другим, главное, чтобы их деятельность велась на благо профессиональной организации.
