Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
Еще один источник неправильного менеджмента – принятое во многих компаниях жесткое разграничение рабочих и руководства.
На низовом уровне большинство организаций стремится иметь сплошных (P). Здесь не рассчитывают, что рабочие могут быть администраторами, предпринимателями или интеграторами и не дают им возможности попробовать себя в этих ролях. (Любые попытки интеграции на низовом уровне рассматриваются менеджментом как потенциальная угроза, поскольку нередко за ними стоит объединение работников в профсоюзы или несанкционированное появление неформальных лидеров.)
Уровнем выше рабочих стоят руководители низшего звена на производстве. От них требуется в первую очередь быть (A). Когда производственный рабочий становится бригадиром или мастером, ему приходится свернуть свои (P) – обязанности до (p) и переключиться на выполнение (A) – задач и ряда (e) и (i) – функций.
Все это очень непросто. Подавляя свои (P) – склонности, новоиспеченный бригадир вынужден поручать другим людям работу, которую раньше выполнял сам. Ему приходится смириться с тем, что задачи, которыми он был поглощен раньше, могут и должны выполнять другие.
Не имея достаточного опыта выполнения новых функций, такой менеджер в большинстве случаев продолжает применять в основном (P) – подход. В конечном счете он превращается в (P-), Героя-одиночку.
То же самое происходит, когда руководитель производства, получив повышение, становится генеральным директором. На новом месте работы людям свойственно придерживаться стиля, который был эффективен в прошлом. Поскольку раньше такой менеджер добивался успеха благодаря своей (P) – ориентации, став генеральным директором, он, скорее всего, будет и дальше делать ставку на (P), единолично управляя компанией и самостоятельно принимая все значимые решения.
Это относится и к тем, кто занимается «финансовым инжинирингом», – венчурным капиталистам и инвестиционным банкирам, успех которых определяется способностью заключать сделки, то есть выполнять (P) – задачу. Получив должность управляющего директора, такой человек должен сократить свои (P) – склонности до (p) и приобрести (a), (E) и (I) – навыки. Более того, ему придется научиться работать с менеджерами (A), (E) и (I) – типа. Если он не сумеет оперативно перестроиться, возглавляемая им компания быстро попадет в беду.
Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лестнице до должности вице-президента, (E) и (I) навыки, как правило, не поощряются, но как только он выходит на соответствующий уровень, от него требуют немедленно стать креативным и приняться за координацию работы персонала. Спрашивается, откуда возьмутся у человека навыки и эмоциональные ресурсы для выполнения новых для него функций, если в течение двадцати или более лет он изо всех сил сдерживал свои творческие порывы? Как правило, таких навыков нет и в помине. Этим можно объяснить, почему компании так часто пополняют ряды высшего менеджмента мастерами делового администрирования (MBA), опыт которых сводится к умению писать бизнес-планы, то есть к (E) – навыкам.
Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент
Организационные функции постоянно находятся между собой в конфликте, и зачастую (и это не случайное совпадение) в компании доминирует стиль ее основателя. Если он отличается крайностями и нетерпимостью к иным подходам, это мешает развиваться носителям других стилей. Таким образом, неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент.
К примеру, компания, созданная (P-E-), обычно стремительно растет (если речь идет об успешной организации). На этом этапе ей, как правило, недостает слаженности, которую обеспечивает хороший (A). Попытки взять ситуацию под контроль нередко принимаются (P-E-) – основателем в штыки.
Однако, если компания продолжает расти, ей не обойтись без (A) – функций.
Когда проблема становится достаточно серьезной, организация обычно привлекает к работе (pAei), чтобы тот навел порядок. Но его шансы на выживание в компании, которой управляет (P-E-), невелики. (P-E-) меняет бухгалтеров и (A) – менеджеров куда чаще, чем требуется для обеспечения организационной стабильности.
На этом этапе перед организацией стоит непростая задача – найти способ ограничить властные полномочия (P-E-) – основателя. Если компания не сумеет это сделать, ее (pAei) – администратор, пытаясь заменить хаос структурой, столкнется с серьезными препятствиями{45}.
Иногда единственный способ ограничить власть (P-E-) – избавиться от него. Однако поскольку именно он – носитель предпринимательского начала компании, ее энергии и креативности, такая стратегия может провалиться.
Есть несколько сценариев дальнейшего развития событий. Если крупная корпорация продолжает расти так же стремительно, как и прежде, со временем ее основатель утратит контроль над ситуацией – просто потому, что взял на себя слишком много работы. Разные функции и обязанности начинают меняться, что порождает неразбериху и вакуум власти. В таком состоянии организацию может поглотить сторонняя фирма. После поглощения, если основатель не увольняется сам, его снимают или переводят на второстепенную должность.
Организации удается освободиться от дестабилизирующего влияния – но какой ценой?
На этой стадии жизненного цикла организация подвергается и иным рискам – причем некоторые из них могут сделать поглощение привлекательной перспективой. К примеру, если бразды правления берет в свои руки (-A-), в компании пышным цветом расцветает бюрократия. Это имеет гибельные последствия для предпринимательства. В компании начинают преследовать менеджеров (E) – типа, которым вскоре придется выбирать одно из двух: сдаться и подчиниться (не высовываться и не гнать волну) или уйти в другое место.
Школы, которые причиняют вред
Характерный для XX века феномен менеджмента как профессии и «науки» привел к появлению множества бизнес-школ и учебных курсов как для менеджеров-новичков, так и для ветеранов. Безусловно, потребность в таком обучении существует. Однако, к сожалению, учебные заведения продолжают ориентироваться на неправильные цели и ошибочные стратегии.
На самом деле в большинстве школ менеджмента не обучают менеджменту. Здесь вас научат бухгалтерии и финансовому делу, дадут основы экономической теории и бихевиористской науки. Но если вы научились измерять прибыли, оптимизировать финансовые ресурсы, разбираться в динамике группового поведения и индивидуальных потребностях, это еще не значит, что вы умеете управлять. Менеджмент – искусство определять, к чему нужно стремиться и как воплотить эти стремления в жизнь, а не просто совокупность перечисленных управленческих навыков. Это нечто совсем иное, чему нельзя научить.
