Томас Лайонс - Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Социальный франчайзинг

Мы уже видели, что в области социального предпринимательства имеется масса гибридных юридических лиц и гибридных подходов к финансированию. Поэтому нас не должно удивлять, что в этом мире существует и гибридная стратегия масштабирования. Социальный франчайзинг, как активно развивающийся в последнее время инструмент роста, описывается исследователями как некая форма гибрида разветвления и присоединения.

Социальный франчайзинг, как и коммерческий, предполагает наличие материнской компании – франчайзера и связанных с ним проектов – франчайзи. Франчайзи принадлежат своим владельцам и управляются ими, однако должны платить франчайзеру комиссионные и роялти. За это франчайзи получают возможность пользоваться брендом, спецификациями и инструкциями, связанными с продуктом или услугой, а также поддержкой и советами по текущему управлению. Такой «пакетный франчайзинг» был разработан Говардом Джонсоном в 1930-х.

Комиссионные и роялти в социальном франчайзинге обычно значительно ниже, чем в коммерческом. Многие модели социального франчайзинга вообще не предполагают уплаты роялти. Основная сложность этой модели в том, чтобы понять, какую ценность привносит в эти отношения франчайзер. Поскольку измерить социальный возврат на инвестиции (SROI) значительно сложнее, чем финансовый возврат на инвестиции (ROI), финансовая оценка ценности франшизы может оказаться непростым делом. В качестве отправной точки могут использоваться некоторые методологии для расчета ценности социального бренда, активно развивающиеся в последнее время. Тем не менее на настоящий момент социальные франшизы довольно сильно недооценены. В результате социальные франчайзеры склонны считать, что основной целью их усилий являются более полное осуществление миссии и установление хороших отношений с франчайзи.

Модели социального франчайзинга позволяют производить масштабирование более быстро и менее затратно, чем разветвление, контролируя при этом качество и использование бренда. Многие предприниматели вполне готовы пойти на такой компромисс. Кроме того, их не может не радовать практически полное отсутствие рисков для масштабирования. Франчайзи, со своей стороны, получают протестированную бизнес-модель, позволяющую снижать их собственные риски.

Перед тем как социальный проект решит использовать концепцию социальной франшизы, ему следует рассмотреть следующие вопросы:

• Есть ли у проекта легко описываемая и понятная бизнес-модель, качество которой может быть измерено? Если нет, то ему нечего отдавать на франшизу. Бизнес-модель должна иметь надежный бренд, конкурентоспособные продукты и услуги. Помимо этого, франчайзер должен взять на себя обязательства содействовать франчайзи по первому требованию. По сути, из этих элементов состоят все успешные коммерческие франшизы.

• Соответствует ли модель франчайзинга миссии и набору задач, которые должен будет решать возможный франчайзер?

• Достаточно ли гибка модель для того, чтобы получать обратную связь от франшиз и производить на ее основе корректировки?

Исследование Пола Трейси и Оуэна Джарвиса[56] показало, что у успешных проектов, использующих модель социального франчайзинга, имеется сильная бизнес-модель, структура стимулирования, позволяющая выстроить соответствие между миссиями франчайзера и франчайзи, четкое разделение между социальными и коммерческими аспектами их двойного результата, а у франчайзи есть опыт управления проектами (коммерческими или социальными). Результат исследования показывает: франчайзи требуют определенной степени свободы (что, с их точки зрения, гарантирует соответствие миссии). И, наконец, некоторым социальным франчайзерам будет сложно балансировать между финансово успешной работой проекта и достижением социальной миссии в рамках той же организации. Именно по этой причине выбор часто падает на гибридные организационные структуры – коммерческую для получения дохода и некоммерческаую для реализации социальной миссии. Такая же схема может применяться и в рамках социального франчайзинга – франчайзер занимается в основном экономическими результатами, а франчайзи концентрируются на социальных.

Примером успешных усилий в области социальной франшизы может считаться пакистанская сеть Green Star Services Delivery. Она была создана организациями Population Services International и Social Marketing Pakistan для улучшения услуг в области планирования семьи и снабжения контрацептивами малоимущих горожанок. Green Star выступает в качестве франчайзера, связывающего воедино под своим брендом тысячи частных аптек и клиник в городах по всему Пакистану. Другим примером может быть сеть ресторанов Fifteen знаменитого шеф-повара Джейми Оливера. Там набирают молодых безработных в качестве учеников и обучают их поварским навыкам. Первый ресторан сети Fifteen открылся в Лондоне, после чего эта концепция распространилась с помощью модели социального франчайзинга в Корнуэлле (Великобритания), Амстердаме (Нидерланды) и Мельбурне (Австралия).

В табл. 8.1 приведено сопоставление сравнительных уровней затрат и контроля для каждой стратегии масштабирования.

Усилители масштабирования

Существует еще два важных вида деятельности, которые, хотя и не могут считаться стратегиями масштабирования с технической точки зрения, способны, при стратегически правильной оценке, обеспечить рост. Это маркетинг и нетворкинг.

Маркетинг

Маркетинг считается важнейшим фактором в масштабировании любого коммерческого проекта. В области социального предпринимательства он значительно реже рассматривается как техника роста. Чаще маркетинговые усилия концентрируются на привлечении дополнительных средств от филантропов. Это не может не удивлять. Для коммерческих социальных проектов рост на рынках и прибыль тесно связаны со способностью выполнять социальную миссию – то есть обеспечить двойной результат. Некоммерческие социальные проекты также должны заниматься маркетингом, особенно с учетом того факта, что более половины дохода негосударственных организаций во всем мире связано с деятельностью по извлечению прибыли. Маркетинг представляет собой способ повышения осведомленности о социальном проекте и его миссии, а также активного привлечения потребителей/благоприобретателей.

Согласно приведенному на ресурсе «Marketing 101» мнению, каждый социальный проект, вне зависимости от своей юридической структуры или структуры финансирования, должен включать в состав бизнес-плана маркетинговый план, состоящий из анализа рынка, конкуренции и маркетинговой стратегии. Анализ рынка должен определять, кто является потребителем проекта. Каковы его демографические характеристики, тип поведения и стиль жизни. Часто бывает полезным разбить массовый рынок на более мелкие и четко очерченные рыночные сегменты. К примеру, если миссия социального предприятия состоит в поиске жилья для бездомных, то, вместо того чтобы видеть их как некую монолитную группу (недифференцированный массовый рынок), имеет смысл подумать о подгруппах бездомных – одиночках и семьях, лишенных дома из-за последствий алкоголизма/наркомании или же потери работы. Стоит разделять между собой группы мужчин, женщин и детей и т. д. Это позволит создавать решения, в большей степени нацеленные на определенную подгруппу, а значит, более эффективные и результативные.