Елена Рудавина - Большая книга директора по персоналу
Профессиональное тестирование. Удобный универсальный метод, позволяющий проверить в деле уровень профессионализма кандидата. В этом качестве могут использоваться различные варианты. Например, кейсы. Они особенно удобны при оценке кандидатов на управленческие позиции. Это может быть пробное задание. Допустим, при оценке уровня профессионализма корректора ему может быть дан тестовый кусок теста с заранее включенными ошибками и опечатками, который он проверяет на время. Это может быть тест, состоящий из профессиональных вопросов, демонстрирующий наличие (или отсутствие) необходимых профессиональных знаний. Как правило, для проведения профессионального тестирования привлекаются эксперты. Но не обязательно. Если в компании ведется регулярный подбор персонала на однотипные позиции, то ряд тестовых заданий может быть заготовлен заранее и снабжен «ключами» – проверочными ответами, которые позволяют проверить выполненное задание без привлечения экспертов. Но в этом случае сами задания готовятся обязательно с участием экспертов. Эксперты – это сотрудники компании, обладающие высоким уровнем компетентности (знаний, умений и навыков) в определенной профессиональной области.
В деле профессионального тестирования возможны грубые ошибки со стороны компании. Например, часто используемая при оценке кандидатов на должность продавца ролевая игрушка типа «Продай мне этот фломастер» не может рассматриваться как профессиональное тестирование. Она никак не измеряет уровень профессионализма кандидата, а скорее иллюстрирует его находчивость и коммуникабельность. Также ошибочно давать тестовые задания в виде разработки бизнес-плана, реальной задачи, в выполнении которой компания испытывает потребность. Во-первых, кандидат не обладает необходимым уровнем знания бизнеса компании, чтобы выполнить эту задачу должным образом, во-вторых, это просто неэтично. Выполнение реальной задачи – это труд, за который компания платит своим сотрудникам заработную плату. Негоже пользоваться заинтересованностью кандидата, чтобы применить его труд на дармовых условиях. Качественного результата вы не получите, а репутацию себе подпортите.
Интервью (структурированное собеседование). Самый распространенный метод, присутствующий во всех процедурах оценки кандидатов без исключения. Бытует мнение, что качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все прочие методы оценки, вместе взятые. Вполне вероятно. Вопрос лишь в качестве интервью. Здесь сложно давать какие-либо советы. Опыт проведения качественного интервью приобретается только на практике. Да и то далеко не каждому интервьюеру удается достичь необходимых высот в этом деле. И все же дадим некоторые рекомендации по структуре интервью, основанные на собственном опыте.
1. Проводить интервью лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение составляет так называемое стресс-интервью.
2. Лучше всего начать, конечно, с приветствия и изложения порядка собеседования.
3. Затем изложить краткую информацию о компании (3–5 минут).
4. Задать вопросы кандидату.
5. Изложить более подробную информацию о вакансии.
6. Выслушать вопросы кандидата.
7. Поблагодарить за участие в интервью и потраченное кандидатом время.
Как правило, если этапы 1–5 проведены четко и полноценно, то этап 6 практически отсутствует. Просто потому, что после такого интервью вопросов у кандидата уже не возникает.
Самый сложный и емкий по времени этап – вопросы кандидату. Позволим себе дать несколько советов.
Совет первый: готовьтесь к интервью. Не сочтите за труд сделать пометки в резюме там, где вы хотите задать уточняющие вопросы. Это положит начало на этапе задавания вопросов кандидату. Продумайте заранее примерный перечень вопросов.
Совет второй: не путайте интервью с допросом. Кандидат должен видеть логику задаваемых вопросов, а не отвечать на динамично следующие вопросы, логика и последовательность которых для него – тайна. Оставляйте паузы для возможных встречных уточняющих вопросов кандидата.
Совет третий: помогайте кандидату правильно понять вопрос. Если вы видите, что он затрудняется с ответом, уточните, понял ли он ваш вопрос, в случае необходимости переформулируйте.
Совет четвертый: прежде чем задать вопрос, уточните для себя, с какой целью вы его задаете, что вы хотите ответом на этот вопрос узнать/уточнить и для чего. Это самое сложное. Зачастую интервьюер сыпет вопросами, с ответами на которые откровенно не знает, что делать. Помните, что это не соревнование на количество заданных вопросов.
Совет пятый: вопросы задавайте в корректной формулировке. Корректная формулировка предполагает не только тактичность формы, но и одновариантность. А также вопросы не должны являться риторическими.
Совет шестой: не повторяйте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме или в анкете (если она была заполнена кандидатом). Если вам необходимо уточнить информацию, содержащуюся в анкете или резюме, то задавайте вопрос в уточняющей форме, а не в полностью дублирующей.
Несколько слов об анкете в качестве примечания. Анкета заполняется не всегда и не всеми кандидатами. Она не должна представлять собой полностью продублированную структуру резюме. Как правило, кандидаты на ключевые позиции никаких анкет не заполняют. Кандидатам на низовые позиции лучше давать для заполнения облегченный вариант анкеты.
Интервью с кандидатом, участвующим в конкурсе на вакансию, может быть не одно. Оптимальный набор: с сотрудником службы персонала и с непосредственным руководителем. Служба персонала в интервью делает упор на общее соответствие кандидата вакансии, на вероятность гармоничного встраивания кандидата в организационную культуру компании, на совместимость с потенциальным руководителем, на перспективы развития кандидата в компании. Непосредственный руководитель делает упор на изучении уровня профессиональной компетентности кандидата и… личной симпатии/антипатии. Многие могут нам возразить, что работа – это работа, а не место для удовлетворения личных симпатий и что руководитель должен уметь работать с любым подчиненным независимо от его личностных особенностей. Конечно, это справедливо. Но согласитесь, что совершенно ни к чему заранее создавать ситуацию психологической несовместимости руководителя и подчиненного. От этого пострадают и руководитель, и подчиненный, и коллектив, и качество работы, и бизнес компании в конечном итоге. Действие субъективных факторов таково, что в ситуации психологической несовместимости любой, даже самый маленький промах антипатичного подчиненного будет восприниматься руководителем как грубый просчет. А большинство достижений подчиненного будет рассматриваться как благоприятное стечение обстоятельств.
