Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
От сотрудников компании поступило более 1000 предложений, и теперь руководству предстояло разобрать их, изучить и приступить к работе. Если бы реальных действий не последовало, люди восприняли бы это как еще одну попытку компании получить за их счет выгоду, не заплатив ни копейки. Но руководство Gamesa с самого начала объявило своим сотрудникам, что передает бизнес в их руки. В соответствии с этим сотрудникам было предложено найти способы повышения эффективности предприятия, чтобы сэкономленные деньги или дополнительную прибыль можно было потратить на улучшение условий труда. И, конечно же, эти способы нашлись, причем их становилось все больше и больше.
Сэкономленные средства составили половину стоимости футбольного поля, а вторую половину предприятие профинансировало за счет собственных средств. Это произошло не за один день. Созревание процесса «завоевания доверия людей» длилось несколько лет. Но зато его успех был очевиден: руководство компании и рядовые сотрудники начали действительно доверять друг другу.
Возможно, самым явным признаком поворота к новым отношениям стало то, что руководство спрашивало у работников совета по улучшению эффективности предприятия: «Как нам увеличить доходы, чтобы повысить оплату труда и вкладывать больше денег в рост бизнеса?»
На этот вопрос был дан ясный ответ: «Не мешайте нам работать так, как мы считаем нужным». Сотрудники компании уже давно жаловались на то, что контролеры мешают им трудиться, что своими придирками они тормозят весь процесс, а иногда, наоборот, так подгоняют работников, что качество неизбежно страдает. «Мы лучше знаем, как делать свое дело, дайте нам спокойно работать», – говорили сотрудники. Но не была ли вся эта затея слишком рискованной? В конце концов, руководство компании отдавало в руки рядовых сотрудников такие важные аспекты рабочего процесса, как контроль качества, безопасность и обслуживание оборудования. При успехе задуманного работники действительно становились хозяевами бизнеса.
Конечно, для проведения бизнес‑преобразований требовалось время и сильное руководство. В 2002 г. генеральным директором подразделения Gamesa Quaker стал Хосе Луис Прадо. Он рассказывает: «Для преобразований нужны были последовательность и согласованность». Но в конечном итоге работники освоились с новым деловым подходом. Качество продукции, безопасность производства и стандарты обслуживания техники значительно повысились, несмотря на постоянное сокращение числа контролеров. На некоторых заводах компании из управляющего персонала у дел остались только директора, несколько специалистов отдела кадров, инженеры и работники снабжения, а остальными сотрудниками были рабочие цехов. Иногда в ночные смены на предприятии вообще не оставалось никого, кто бы выполнял контролирующую функцию.
Экономия затрат была налицо, да и доходность компании заметно повысилась. И как «собственники бизнеса» работники, естественно, захотели получить свою долю. Когда руководство подкрепило свое стремление наладить отношения с персоналом реальными делами, переговоры с профсоюзом стали проходить в куда более дружественной обстановке. Одним из главных достижений нового подхода стала система дифференцированной оплаты труда – беспрецедентный случай в мексиканской промышленности. Зарплату привязали к набору показателей, которые зависели исключительно от самих сотрудников. Различные факторы, такие как производительность и качество продукции, контролировались бригадами рабочих самостоятельно. Рабочие знали свои показатели и в конце каждой смены обсуждали и анализировали их, а также искали способы повысить производительность, от которой напрямую зависел размер их зарплаты. На первый взгляд это кажется хитрым способом контроля, но на самом деле перед вами яркий пример самоуправления, при котором в участии контролеров нет необходимости.
Низкая зарплата была лишь одной из серьезных причин для недовольства персонала. Другой причиной была шестидневная рабочая неделя. Когда сотрудники освоились с новой ролью хозяев бизнеса, они решили изменить ситуацию: руководству было предложено перевести предприятие на четырехдневную неделю и 12‑часовой рабочий день. Руководство согласилось попробовать этот вариант при условии, что сотрудники уладят все вопросы, связанные с новой организацией труда: расписание смен, графики отпусков, больничные, переработки, обучение персонала, потребности в ресурсах – и, помимо всего этого, обеспечат выполнение производственных задач.
Организационная культура в компании Gamesa изменилась раз и навсегда. Сотрудники, почувствовав себя партнерами по бизнесу, стали предлагать все новые и новые идеи. Например, они заставили руководство вспомнить о работниках‑инвалидах, которые не имели никаких шансов для профессионального роста. Совместно с руководством была разработана программа обучения сотрудников с ограниченными возможностями, и теперь они могут профессионально расти и даже получать управленческие должности. Также со временем нашли способ позаботиться и о работниках, уволенных во время сезонного падения спроса. Тем самым компания отдавала долг тем, кто пожертвовал собой ради ее благополучия.
Уже через год Gamesa достигла поразительных результатов. По мере созревания новых процессов соотношение числа контролеров и числа рабочих снизилось с 1:12 до 1:55. Заработная плата, которая ранее представляла собой твердый оклад, сейчас на 100 % зависит от производительности труда, причем базовая ставка равняется нулю. Зарплату теперь рассчитывают исходя из эффективности процесса. Для этого доход, полученный от его выполнения, делится между всеми членами команды в соответствии с характером выполняемой работы. Финансовое состояние предприятия тоже улучшилось: объем оборота увеличился на 50 %, затраты на оплату труда снизились на 12 %, показатель выработки повысился на 15 %, при этом качество стало в два раз лучше, а заработная плата выросла на целых 160 %.
Долгий путь
Отношения с персоналом перешли в компании Gamesa на совершенно иной уровень. Само по себе это уже было огромным достижением, но руководство компании не собиралось почивать на лаврах. Ведь бизнес‑преобразования никогда не заканчиваются. Они требуют не только кропотливого труда, но и смелых решений в отношении новых методов работы. Например, до начала преобразований политику ценообразования в компании Gamesa определяли затраты. Цена продукции находилась в прямой зависимости от ее себестоимости. На первый взгляд это кажется логичным, однако показатели эффективности, измеряющие степень удовольствия, доставленного Хуанито, а в его лице и всем остальным потребителям компании, свидетельствовали об обратном. Новая стратегия ценообразования, для реализации которой потребовалась перестройка соответствующих процессов, получила название «дополнительная потребительская ценность». Определить цену продукта теперь совсем несложно. Для этого требуется лишь спросить у покупателя: «Сколько должен стоить этот продукт?» Специалисты компании, отталкиваясь от полученной цифры, придумывают, как произвести продукт по такой цене и обеспечить при этом достаточную прибыль предприятию.
