Ицхак Адизес - Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?

В главе 7 я упомянул про «утиную теорию» менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро.

Хороший менеджер, а тем более хороший лидер, должен сохранять спокойствие, когда вспыхивает конфликт. Он остается корректным и объективным по отношению к другим людям. Судя по моим наблюдениям, лучшие, наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта становятся все более спокойными и невозмутимыми.

Чтобы стать хорошим менеджером или лидером, нужно уметь возражать, не обижая. При этом некоторые люди даже согласие выражают в оскорбительной форме. Наверное, каждому из нас доводилось приходить к соглашению с оппонентом после многочасового спора, когда этот процесс оказывался столь болезненным, что у нас не возникало ни малейшего желания вновь иметь дело с этим человеком. Идет ли речь о супруге, родственниках или деловых партнерах, вы нередко забываете, из-за чего возникла ссора, но если тон дискуссии был для вас оскорбительным, вы никогда не забудете, как она велась. В этом случае как перевешивает что.

То же самое справедливо применительно к международным отношениям. Чрезвычайно важно, как мы обращаемся со своим врагом. Никогда не относитесь к своему противнику неуважительно, иначе вы не добьетесь мира.

Конфликт необходим и неизбежен. Организация, в которой не бывает конфликтов, — это кладбище. Брак, где нет конфликтов, умер, умирает или умрет в ближайшем будущем. Общество, в котором конфликты запрещены законом, например коммунистический режим, заходит в тупик и оказывается неспособным к изменениям.

Лидер должен оказывать и вызывать доверие и уважение; его задача — создать условия, в которых конфликт служит средством обучения и носит конструктивный, а не деструктивный характер. Для этого лидер должен быть хорошим (I) и уметь объединять своих сторонников.

И наконец, он должен быть терпеливым и толерантным в конфликтах, неизбежных между коллегами, которые сильны в разных областях и придерживаются разных стилей. Лидер должен уметь обуздать конфликт, и этот процесс требует от него огромных усилий. Для меня хороший менеджмент — это не знание финансовой теории, не умение разбираться в финансовых отчетах и не навыки стратегического планирования. Хороший менеджмент — это усилия, которые вы готовы приложить, работая с другими людьми. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем они напряженнее.

Я часто шучу, что хорошего лидера можно узнать по шрамам на языке — ведь ему частенько приходится прикусывать язык. Он должен знать, что сказать, не говорить лишнего и не раздражаться из-за невозможности высказать свои вполне уместные соображения.

Задумайтесь о браке. Крепкий семейный союз позволяет детям вырасти здоровыми и полноценными людьми. Но какой брак считается хорошим?

В благополучной семье супруги придерживаются взаимодополняющих стилей. В доме царит атмосфера взаимного доверия и уважения, и неизбежные конфликты не носят деструктивного характера.

Каждый из супругов доверяет партнеру и уважает его. В семье существует четкая структура распределения домашних обязанностей. Каждый знает, что должен делать он, а что — партнер.

Достаточно ли этого? Нет. Почему? Вернемся на шаг назад. Что если супруги воспринимают брак по-разному? Один считает его открытым союзом, допускающим сексуальные связи на стороне, а другой — сторонник традиционных моногамных супружеских отношений. Это два взаимоисключающих подхода к браку. Что будет с таким союзом?

Ответ прост. Из него ничего не выйдет.

Чтобы команда работала сообща, ее члены должны иметь единые взгляды и ценности.

(Следует отметить, что единых взглядов и ценностей для успеха недостаточно. Многие компании, которые начали именно с этого, например Body Shop, в конечном счете разорялись, поскольку им недоставало правильной структуры и правильного процесса. Чтобы добиться успеха, нужны все четыре составляющие — структура, процесс, люди и единые взгляды и ценности.)

Ценности — это то, во что мы верим.

Взгляды — это представление о желаемом с учетом ожидаемого: куда мы намерены двигаться, принимая во внимание текущие реалии, и как далеко рассчитываем добраться за время, которым располагаем? Первый пункт этого конструкта (желание) — сфера компетенции (E), а второй (разумные ожидания) — епархия (A).

Как сформировать взгляды и определить ценности компании?

Мы учим этому в Институте Адизеса. Курс обучения, в ходе которого используются руководства с детальным описанием методологии, продолжается около шести дней.

Ниже даны некоторые рекомендации на этот счет.

Когда я преподавал в университете, студенты нередко обращались ко мне за советом при выборе специальности. Я заметил, что молодые люди, которые знали, что они собой представляют, уже пришли к конкретным выводам о том, чем хотят заняться. Те же, кто представлял свои личностные особенности смутно, определяли свое предназначение менее уверенно.

Таким образом, нужно начать с пункта «познай самого себя». Именно этот пункт возглавлял мой список качеств, отличающих лидера.

Как познать самого себя? Давайте вернемся к функционалистскому взгляду, или точке зрения (P). Вы — это то, что вы делаете для других людей. Точка. Чтобы понять, что вы собой представляете, задумайтесь, что вы делаете для других.

Как «познает себя» организация? Здесь тоже нужно начинать с (Р)-фун-кции. Организация — это то, что она делает для других.

А значит, нужно уяснить следующее:

Кто наши клиенты и чего они хотят?

Какие их потребности мы удовлетворяем?

Какие остаются неудовлетворенными?

Это позволит вам определить континуум.

Теперь задайте следующий вопрос: каковы наши ключевые возможности — что мы умеем делать?

Теперь совместим эти два континуума следующим образом:

На рисунке вы видите четыре зоны. Зона 1 — это потребности клиентов, которые мы можем удовлетворить и удовлетворяем. Зона 2 — потребности клиентов, которые мы не удовлетворяем или удовлетворяем в недостаточной мере. Зона 3 — это наши возможности, потенциал которых не реализован. Зона 4 — сфера неизведанного: это потребности клиентов, о которых мы не знаем или которые не имеем возможности удовлетворять.