Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Наш план действий для реализации нашей самой важной цели:
1. ______________________________________________
2. ______________________________________________
3. ______________________________________________
4. ………
Отложите все в сторону, сядьте и подумайте! Проделайте следующее упражнение и дайте себе ответы на следующие вопросы:
• Какова наша финансовая цель на три года ______________________________________________;
• В этом году мы хотим достичь ROE (ROS…) ______________________________________________;
• Что станет самым важным для роста нашего бизнеса ______________________________________________;
• Мы достигнем нашей цели, используя ______________________________________________;
Двинемся дальше. Многие руководители не могут определить ПРИОРИТЕТЫ – что является самым важным для роста вашего бизнеса, что выведет бизнес на новый уровень. Давайте рассмотрим, как это сделать.
Базовый элемент 2. Установить приоритеты: ваш ежедневник – это ваши результаты
Рутина не выведет бизнес на новый уровень. Как вырваться из ежедневной рутины для достижения амбициозных, стратегически важных целей?
Достижение амбициозных целей невозможно без умения определять и расставлять ПРИОРИТЕТЫ – это ключевой навык любого успешного руководителя. Именно приоритетные цели являются рычагами управления и достижения вашей амбициозной цели. Это и есть те опережающие показатели, которые позволят реализовать цель-прорыв. Это те цели, реализация которых принесет максимально ощутимые результаты, которые выведут бизнес на новый уровень и значительно повысят его конкурентоспособность. Несмотря на то что любой руководитель стремится построить высококонкурентный и успешный бизнес, многие допускают одну серьезную ошибку – формируют большое количество целей, которые необходимо одновременно реализовать. Они считают, что чем большее количество целей и проектов в компании будет реализовываться одновременно, тем лучше. Ведь в этом случае люди загружены по максимуму, себестоимость часа их работы снижается и самое главное – компания развивается семимильными шагами и подтверждение тому – количество важных проектов, реализующихся одновременно. К сожалению, несмотря на все кажущиеся плюсы, существуют достаточно весомые «минусы».
Во-первых, чем большее количество задач или дел выполняют ваши сотрудники, тем хуже результаты. Вы можете себе представить сотрудника, который не понимает, за что хвататься, но при этом высокоэффективен и высокорезультативен? Вряд ли! Как правило, до ума не доводится ничего. И это неизбежно. Ситуацию можно сравнить с рассеянными солнечными лучами, которые слишком слабы, чтобы разжечь огонь, но стоит их собрать в пучок через увеличительное стекло, как они за секунды воспламенят огонь. То же самое относится и к людям: если их коллективная энергия сосредоточена на одной задаче, они могут достичь чего угодно. Многие руководители постоянно используют Принцип Парето 20/80, понимая, что незначительное количество задач обеспечивает реальный бизнес-прорыв. Тем не менее когда вопрос касается работы сотрудников, большинство руководителей не делают разграничений между их текущей ежедневной работой и работой над стратегически важными целями, а ведь и то и другое жизненно важно для нормальной работы компании. Руководителям важно помнить об этом в погоне за каждой «хорошей идеей» и не боятся, хотя бы на время, отказаться от какой-то идеи, пусть даже чрезвычайно грандиозной и важной! Воплотите в жизнь прошлую идею, затем пусть сотрудники берутся за новую. Помните, отличных, грандиозных идей всегда намного больше, чем времени у людей на их реализацию.
Во-вторых, не выделяя приоритеты в работе, ваши люди будут тонуть в операционных задачах, а ощутимых результатов невозможно получить, работая только над текущими операционными задачами. Текущая деятельность только поддерживает ваш бизнес. Для обеспечения бизнес-прорыва необходимо реализовывать стратегически важные цели и проекты, и именно они должны стать приоритетами. Ваша команда должна четко и одинаково понимать цели и задачи, стоящие перед ней и перед компанией. Это обеспечит единую направленность, вовлеченность команды, слаженность работы, так как в ней будет полное согласие относительно дальнейшего плана действий. Если вы будете ставить людям десяток целей на текущий месяц, можно с уверенностью сказать, что никаких прорывов вы не совершите. У сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных приоритетных задач, чтобы они их могли постоянно держать в голове – тогда они добьются отличных результатов.
Важно понимать, что концентрация на одной-двух приоритетных задачах – единственно возможный вариант достижения результатов в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег и др.). Кроме того, что операционные задачи и задачи, решаемые в рамках реализации стратегических целей, существенно различаются по получаемому эффекту, но что еще важнее – соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание ваших людей. Наверняка вы сталкивались с торможением реализации стратегически важных задач из-за этой постоянной ежедневной рутины, когда вы пытались спросить у своего сотрудника о том, как реализуются новые цели или стратегии. Вспомните, как протекал разговор. Вы спрашивали за реализацию важнейших задач. В течение диалога сотрудник, кивая и поддакивая, норовил выскользнуть из комнаты, чтобы вернуться к ежедневной рутине. Полностью ли этот сотрудник вовлечен в достижение поставленной цели? Ничего подобного. Пытается ли он саботировать ее осуществление или подорвать ваш авторитет? Нет. Он всего лишь хочет выжить, – выжить среди ежедневной текучки.
Ежедневная работа над текущими задачами мешает команде работать над самым важным, поглощая практически все время, отведенное на работу, а когда остается каких-то пару часов, когда можно заняться важными делами – не остается сил. Именно из-за всепоглощающей рутины очень трудно реализовать что-нибудь важное и новое, даже если это новое – стратегически важные задачи. Нет необходимости говорить, что победителем в этой битве за ваши ресурсы и внимание выходит ежедневная рутина. Ведь ежедневная текущая работа всегда не терпит отлагательств, тем более есть немало работы, которая должна была быть сделана еще «вчера». А те стратегически важные цели, которые вы ставите, они, конечно, тоже важны, но их сегодня придется отложить на потом, особенно когда сталкиваются срочность и важность. Так будет и завтра, и послезавтра, и всегда, если этой рутине не дать отпор, не поставить ее в жесткие рамки, в противном случае победителем всегда будут дела срочные.
