Джеффри Фокс - Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов

Она сказала мне: «Легранд (так меня называла только моя мать), ты должен много работать, гордиться своей работой, быть дисциплинированным и честным и относиться с уважением к своим коллегам». Эту компанию на самом деле основала моя мать. Надеюсь, что вам здесь понравится».

Вечером, после долгого тяжелого дня, он готовился к завтрашней работе. Сын швеи достал свежевыстиранную, сшитую на заказ рубашку и прогладил все складки. В выглаженных вещах человек выглядит безупречно, независимо и скромно. Умение гладить было еще одним подарком, который подарила ему мать.

Хороший руководитель должен помнить свои корни и тех, кто помогал ему. Никогда не забывайте, что своим успехом вы обязаны не только себе.

{ XVII }

Щедрый хозяин

Наем сотрудника на работу — это контракт, соглашение. Новый служащий соглашается выполнять определенную работу за определенную плату. Руководитель, нанимая сотрудника па работу, должен обговорить все пункты контракта, чтобы быть уверенным, что служащий понимает, в чем будут со стоять его обязанности, и согласен выполнять их за определенную плату. Это время, когда наниматель и нанимаемый должны прояснить все обстоятельства и условия принятия на работу.

Заключение контракта о найме это как свадьба, только без обручального кольца и поцелуя: говорите «да» или промолчите. И уважайте условия контракта.

Люк был хорошим служащим, но считал, что с ним обошлись несправедливо. Вскоре после того, как его взяли на работу, он решил, что обладает более высокой квалификацией, чем его коллеги. Люк считал, что стоит большего. Ею начальница сразу должна была это понять, но она этого не сделала или просто ничего не предприняла по этому поводу. Начальница упорно не желала замечать успехов Люка, и его недовольство стало проявляться все чаще. Он жаловался, что такому-то и такому-то предоставили карманный компьютер, а ему нет. Жаловался на не слишком щедрые отпускные. Ему казалось, что именно его следовало выбрать для поездки на конференцию. Начальница каждый раз вздрагивала, когда Люк заходил в ее кабинет. Компания только что наняла нового молодого сотрудника на работу, подобную той, что выполнял Люк. Каким-то образом Люк выяснил, что новому служащему платят больше, чем ему. Он немедленно записался к боссу на прием. Начальница поняла, что происходит, и приготовилась к встрече. Она не хотела, чтобы Люк начал говорить о том, кто сколько зарабатывает. Она знала, что Люк учился на богословском факультете и мог цитировать Священное Писание по памяти. И поняла, что его эгоистический взгляд на то, что правильно, а что нет, был основан на убеждении, что с ним обходятся несправедливо. Она не хотела, что бы это поставило под угрозу его работу в компании и решила сделать так, чтобы Люк понял ситуацию правильно.

Люк начал разговор со своей традиционной фразы «Кое-что меня сильно беспокоит, и я хотел бы поговорить об этюм». Начальница ответила: «Я рада, что вы пришли поговорить со мной, и хотела бы рассказать вам одну историю. У вас найдется несколько минут?» Озадаченный Люк согласился.

«Люк, в Евангелии от Матфея есть притча о работниках в винограднике. У одного богатого крестьянина был виноградник. Пришло время сбора урожая. Рано утром он вышел из дома, чтобы нанять людей для сбора фруктов. Он договорился с несколькими работниками и обязался платить им динар в день. Они согласились и принялись за работу. После обеда хозяин пошел на базарную площадь, чтобы нанять еще работников. Он сказал им: «Идите работать, и я вам заплачу столько, сколько вам причитается». Длинный жаркий день подошел к концу, и хозяин велел управляющему заплатить рабочим. Слуга дал каждому рабочему из первой группы по динару. Работники второй группы также получили по динару, хотя были наняты позже и работали всего полдня.

Рабочие первой группы были недовольны. Они пошли к хозяину, ворча и жалуясь: «Вторая группа работала только полдня, а ты сравнял их с нами, в то время, когда мы гнули свои спины под палящим солнцем целый день». Хозяин ответил: «Друзья, я не сделал ничего несправедливого по отношению к вам. Разве не вы согласились работать на меня за один динар? Возьмите то, что вам принадлежит, и уходите. Я решил заплатить остальным столько же, сколько заплатил вам. И разве мне не позволено делать то, что я хочу, с тем, что принадлежит мне? Или вы завидуете моей щедрости?»

«Люк, спросила начальница, что вы думаете об этой небольшой истории от Матфея?»

«Я полагаю, сделка есть сделка», — ответил Люк. Он правильно понял то, что имела в виду его начальница.

Хороший руководитель должен избавиться от лишних проблем еще при найме сотрудника. Пусть не останется ничего неясного по поводу зарплаты, премий, характера работы, рабочего времени, политики компании и правил поведения на работе. Вы должны быть уверены в том, что у служащего не осталось никаких сомнений по поводу условий.

Сделка есть сделка.

(В Евангелии от Матфея эта история называется «Притча о работниках в винограднике»).

{ XVIII }

Передавайте полномочия вниз по служебной лестнице

Приказы начальника все охотно обсуждают, но, как правило, они остаются не поняты большинством сотрудников. Если вы поручаете кому-либо что-то сделать без соответствующих инструкций или предоставления необходимой информации, то вы не даете задание, а задаете ошибку, которую неизбежно сделает ваш сотрудник. Если вы не следите за выполнением задания, не проводите проверок, это означает, что вы не передали полномочия, а отказались от них. Если вы дали поручение, но лишили подчиненного полномочий и инструментов для его выполнения, то считайте, что вы никому ничего не поручали.

Если менеджер по продажам поручает своему подчиненному провести сделку, а тот ее проваливает, ответственность несет менеджер. Когда начальник теряет контроль, поручение провалено.

Схема, как правильно давать поручения, такова: передайте задание, работу или проект сотруднику низшего ранга (тому, кому меньше платят), но убедитесь в том, что он сможет хорошо выполнить работу. Это называется поручением, это ключ к эффективной работе.

Делегируйте полномочия, передавая их на все более низкие уровни управления — чем ниже, тем лучше. Организация, в которой этого не происходит, тупеет.

{ XIX }

Осторожно: набравшие семь баллов приведут в компанию тех, кто набрал пять

Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность — это нанять плохого или среднего менеджера по найму. Менеджер по найму — это тот, чья обязанность заключается в найме новых сотрудников. Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь баллов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение.