Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Такой подход часто ведет к появлению планов из десятков тысяч операций. Недавно мы работали с клиентом, который весьма гордился тем, что у них план проекта состоит из 30 000 операций.

Позже мы поговорим о том, какие факторы помогут вам определить степень детализации при создании плана. Иногда в случае с крупными проектами речь действительно может идти о тысячах операций. Забегая вперед, скажу: как правило, план должен быть более скромным по размерам — операций на 100. Простейшие подсчеты показывают, что одна операция в среднем составляет при этом 1% от всего проекта (в долл., или в человеко-днях, или даже в днях). Большинство менеджеров проектов были бы счастливы, если бы реализация их проекта расходилась с планом всего на 1%. Однако в основе проблем лежит нечто, вызывающее отклонения более чем на 1%. Поэтому, на мой взгляд, увеличение детализации плана и количества составляющих его операций (чтобы их было более 100) никак не поможет добиться успеха. Дело должно быть в чем-то другом.

Иногда в поддержку детализации слышатся следующие аргументы: проблема, хотя она и значительно больше 1%, связана с тем, что при планировании мы что-то пропустили. Но недостающие 20% не могут скрываться внутри имеющегося 1%. Поиски крупных пропущенных составляющих среди деталей задачи, являющейся 1% от проекта, напоминают анекдот о подвыпившем прохожем, который обронил ключи на углу улицы, но ищет их под фонарем, потому что там светлее, а на углу темно и ничего не видно. Если боитесь упустить что-то важное, лучше смотрите, чего не хватает между выделенными 100 операциями, а не пытайтесь разбить эти уже выявленные задачи на все более мелкие элементы.

В некоторых трудах о причинах возникновения и решениях проблем при реализации проектов приводятся примеры, призванные показать, что тот или иной предлагаемый способ уже помог улучшить показатели на ряде проектов. И хотя факты эти интересны, они никак не свидетельствуют о том, что автору идеи на самом деле удалось решить проблему, которая приводила к неудачам при выполнении проектов. И вот почему:

1) согласно теории познания, один или несколько примеров еще не доказывают состоятельности всей теории (см. также далее в главе 2);

2) это могла быть особая ситуация: возможно, решение применялось в такой запущенной ситуации, что любое малейшее упорядочивание работы приводило к значительным улучшениям;

3) работает житейский «закон зебры»: за чрезвычайно черной полосой, скорее всего, последует белая;

4) возможно, наблюдается Хоторнский эффект: психологическое явление, при котором лица, приглашенные участвовать в испытаниях нового метода, положительно высказываются о результатах любых изменений, даже если они не отличаются от тех, что наблюдались до проведения эксперимента.

Иными словами, предложенные теории не были критически осмыслены и экспериментально проверены авторами.

Всем известно, что операциям проекта свойственна изменчивость, или вариабельность, причем зачастую степень вариабельности характеризуется неопределенностью граничных условий. По определению проект — это то, чего раньше никто не делал, некая уникальная задача. В любом случае никто никогда не выполнял все те же задачи и тем же образом, как это требуется в рамках данного конкретного проекта. Чтобы успешно выполнить проект, необходимо принимать во внимание явления вариабельности и неопределенности. Способность человека точно оценить ситуацию зависит от нескольких факторов. Существует масса примеров, показывающих, что люди склонны переоценивать точность собственных прогнозов [14]. Как правило, длительность большинства проектных операций нельзя назвать с точностью выше, чем ±20%.

На тренингах мы просим слушателей прикинуть длительность одной очень простой операции. Практически все соглашаются, что операция эта намного проще, чем большинство выполняемых по их проектам. Также все присутствующие на тренинге сходятся во мнении, что должны суметь оценить длительность данной операции не хуже, а может, и лучше, чем оценивают длительности реальных операций участники их проектов. Разброс оценок составляет до нескольких сотен процентов от средней вели чины, а стандартное отклонение — 30%. На рис. 1.4 представлены суммарные результаты нескольких подобных экспериментов.

На рис. 1.5 степень точности оценки параметров отдельной операции дана как функция от количества усилий, затраченных на выработку этой оценки. Точность оценивается в процентах от средней величины оценочного значения, где абсолютно точная оценка будет иметь степень неопределенности равную нулю. Если для оценки не было приложено никаких усилий, то неопределенность составит как минимум 100%, а может быть, и на порядки (на сотни процентов) выше. Как показывает кривая, обычно чем больше сил потрачено на выработку оценки, тем большей становится ее точность (и меньше неопределенность). Возможности улучшения ограничены нижним пределом, определяемым вариабельностью, присущей самому процессу, в рамках которого необходимо будет выполнять поставленную на проекте задачу. Это вариабельность, вызываемая так называемыми общими причинами, мы поговорим о ней далее в главе 2. Сколько бы сил вы ни прикладывали, вам никогда не сделать оценку точнее, чем позволяет характерная для данного процесса вариабельность. Снизить степень ее проявлений можно, лишь изменив что-то в соответствующем процессе.

Рассмотрим две части, на которые график на рис. 1.5 делится вертикальной пунктирной линией. Посмотрим на правую часть. Увеличение затрат на оценку не вызывает практически никакого увеличения ее точности. И чем правее находится отрезок шкалы, тем меньшая наблюдается зависимость между снижением затрат и ростом неопределенности. Слева же картина обратная — видна четкая связь между степенью неопределенности и количеством усилий, затраченных на оценку. Даже небольшое сокращение затрат повлечет за собой значительный рост неопределенности. А небольшое увеличение их вызовет радикальное улучшение качества оценки.

Если предположить, что задачи, которые вы выделили в своем проекте, уже несут информацию о результатах (четко обозначены принципы передачи работ от одного исполнителя к следующему), то влияние дальнейшей детализации на степень неопределенности по всему плану будет зависеть от того, в какую часть графика по отношению к пунктирной линии на рис. 1.5 попадает ваша ситуация. Если задействована правая часть и на оценку отдельных операций выделены фиксированные ресурсы, то увеличение количества операций (и соответственно уменьшение доли затрат на оценку каждой) может положительно повлиять на точность плана в целом. Объясняется это тем, что по мере разбиения плана на более мелкие и равноценные операции точность плана возрастет, если длительности операций определены с одинаковой точностью.