Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

17. Встречи, посвященные принятию решений

Достижение согласия и определение обязательств

Серия встреч достигает своего апогея, когда наступает ключевой момент – принятие решения. Ориентирование и включение группы в работу и осмысление всех идей – все это приходит в голову, когда люди должны прийти к согласию и взять на себя обязательства. Применение метода визуализации коллективного интеллекта может помочь вам в работе, если вы последуете простым инструкциям, приведенным в этой главе. Процесс этот складывается из следующих этапов:

1. Четко определите, какого рода процесс принятия решения вы собираетесь использовать, прежде чем подводить группу к этому этапу. (Используйте иллюстрацию процесса принятия решений, приведенную на этой странице.)

2. Нарисуйте «воронку принятия решения» – схему шагов, которые вы должны выполнить, чтобы прийти к согласию.

3. Примите решение и создайте его графическую репрезентацию.

4. Оцените принятое решение с точки зрения доверия к нему участников команды.

5. Задокументируйте и напомните о принятом решении по электронной почте.

Как распределена власть и по отношению к чему люди проявляют лояльность – вот два фактора, определяющих тип процесса принятия решения. Четыре подхода, показанных здесь, дают максимально эффективный результат, если условия отвечают схеме.

Четкость в отношении выбора способа принятия решения

Обучая искусству координации работы команды во время рабочей встречи, я изучил литературу и нарисовал картинку, посвященную различным способам принятия решений. Я часто использую ее, обучая клиентов искусству выбора, когда встреча подходит к этапу принятия решения. Четыре квадрата отражают логику распределения власти и лояльности людей. Если у вашей группы власть рассредоточена между ее членами, как, например, в ситуации родитель / учительская ассоциация, или собрание представителей организаций, или конференция, и люди более лояльны по отношению к собственным интересам, чем к институциональным, то необходимо найти совместное решение. Однако, если институциональная лояльность высока, как, например, в военных организациях, спортивных командах или дружном коллективе, и власть относительно централизована, как, например, в команде менеджеров, тогда можно взять за основу решения руководства.

Кроме того, можно использовать методы переговоров и принятия решений по определенным правилам.

Каждый способ имеет свои вариации. Наша книга посвящена не процессу принятия решений, а проблеме использования методов визуализации коллективного интеллекта в ходе процесса принятия решения. Визуальная поддержка обеспечивает процессу хорошее начало, люди могут использовать графическую модель, чтобы обговорить, как они понимают различные варианты решений, и в итоге решить, какой из них использовать.

Естественно, эти методы можно комбинировать. Нередко ситуация выглядит так: команда проводит короткую встречу, в ходе которой следует принять решение и сразу перейти к действиям. Лидер команды, как правило, наделен полномочиями решать, что должна делать команда, однако ему бы хотелось привлечь всех к процессу принятия решения, чтобы решение было максимально коллегиальным. В начале встречи вы предлагаете работать до достижения консенсуса, но если в итоге решение так и не принято, лидер команды принимает его сам.

Предложите ряд шагов, которые помогут участникам процесса принятия решения видеть его стадиально.

Создание «воронки принятия решения»

Искусство принятия решений на встречах, где возможно прибегнуть к методу достижения коллегиального консенсуса, подразумевает подведение людей к согласию шаг за шагом, т. е. к обязательствам, которые люди могут осмыслить по ходу процесса принятия решения. Это означает, что вы должны задавать простые вопросы, на которые ваш клиент может дать положительный ответ. Специалисты по сбыту проходят обучение, в ходе которого их учат подводить клиента к решению серией наводящих вопросов. Все эти вопросы будут подводить клиента к главному большому вопросу, когда клиент сможет определенно сказать, готов он приобрести данный продукт или нет. По мере ответов на простые вопросы будет складываться структура принятия решения. Точно так же можно работать и во время встречи команды.

Ниже приведены способы, которые позволяют создать «воронку принятия решения». Каждый из них требует работы на лекционном плакате.

1. Предложение по конкретным действиям. Необходимо попросить людей записать свои варианты решений на стикеры и зафиксировать их на лекционном плакате.

2. Разработка критериев выбора оптимального решения. Потребуется создать перечень критериев.

3. Обсуждение. Когда люди выступают за то или иное решение, фиксируйте на полях лекционного плаката высказываемые ими пожелания в пользу одного или другого решения.

4. Голосование стикерами-точками. Раздайте стикеры-точки числом равным трети всех элементов выбора и попросите каждого приклеить их к той позиции на плакате, которая кажется им предпочтительной. (Это, кстати, способствует общению людей в ходе работы.)

5. Множественное голосование. Пронумеруйте все элементы списка и попросите выбрать треть наиболее предпочтительных. Затем запишите результаты прямого голосования по номерам. (Это позволяет избежать оглядки на лидера группы.)

6. Рейтинг. На лекционном плакате пометьте «Предпочтительное» наверху и «Менее предпочтительное» внизу и попросите распределить стикеры-точки. Если вы добавите вторую координату («легкое»/«трудное»), то сможете получить еще один уровень сортировки.

7. Мнение руководства. Пригласите на встречу представителей руководства и попросите их обозначить свою позицию, чтобы подтолкнуть группу к принятию того или иного решения.

8. Определение консенсуса. Попросите группу высказаться, что они будут считать консенсусом. Когда ответ будет озвучен, проверьте, действительно ли эта форма консенсуса поддерживается всеми. Спросите так: «А кто против? Считаю раз, два, три». Таким образом вы можете всех привлечь к принятию решения.

9. Отложенное решение. Набросайте план решения, а обсуждение отложите до следующего раза.

10. Проверка степени доверия к решению. См. инструкции на предыдущей странице.

Вы можете выделить время на обсуждение, попросить выдвинуть новые предложения и вновь провести голосование стикерами-точками. Если вам нужно достичь коллегиального согласия, будьте готовы, что вам придется потратить на это время. При принятии решения не следует спешить.