Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Как это ни прискорбно, во многих фирмах, назначение на должность лидера практики представляет собой некую форму «награды». Эта должность достается или наиболее заметному, или более старшему, или лучшему среди всех партнеров добытчику новых заказов. Ни один из этих критериев не является адекватным. Лидерство должно рассматриваться как роль или как ответственность, а не как титул, продвижение по службе или награда. От лидера требуется умение выполнять специализированную и трудную работу. Естественно, лидеры не смогут быть эффективны, если они не заслужили профессионального уважения своих коллег. Они должны иметь за спиной успешно выполненные проекты, которые они просят выполнять других. Они должны быть хорошими профессионалами. Но, как и в спорте, тренер не обязательно должен быть лучшим игроком, чтобы хорошо тренировать.
Обнаружить хороших наставников в профессиональной организации непросто. Существует немного тех, кто обладают «естественными» описанными здесь навыками. Существует еще меньшее тех, кто готов отказаться от части своей практики и взять на себя описанные здесь обязанности. Однако учитывая желание изучать их, навыки тренинга могут быть развиты – в этом и заключается возможность. Рассматривая в совокупности и редкость, и силу хорошего тренинга, вполне возможно, что успех фирмы может быть основан на превосходной способности получать лучшее от своих людей.
Часть четыре
Управление
Глава 20
Как создать стратегию?
Несколько лет назад у меня была возможность познакомиться со стратегическими планами большинства основных игроков на одном из рынков профессиональных услуг. В каждом из планов был тщательно проанализирован рынок, на основании данных о росте, прибыльности, потребности в услугах и многих других показателей были выбраны наиболее перспективные отрасли. Здесь же были выделены наиболее привлекательные и наиболее вероятные клиенты, а также те виды услуг, которые им могут потребоваться.
Каждый анализ был «в десятку». И результатом было то, что стратегический план звучал так: «Мы хотим добиться того, чтобы такие-то компании из такой-то отрасли стали нашими клиентами и потребляли такие-то услуги».
В этом нет ничего неверного, кроме того, что все компании наметили одних и тех же клиентов, в одних и тех же отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Можно было перемешать все эти планы, заменить имена компаний и раздать их остальным. От знакомства с планами конкурентов никто не стал бы мудрее.
В этом случае компании не достигли задачи создания стратегии, а скорее дошли только до самого начального пункта. Используя жаргон бизнес-школ, можно сказать, что выработка стратегии заключается в «поиске путей создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик». Отбросив всю эту замысловатую терминологию, можно сказать, что основная идея, заложенная в стратегию – это то, каким образом мы добьемся, чтобы наши услуги были бы более ценны для клиентов, чем услуги, предлагаемые конкурентами.
После того, как определены целевые рынки, компания должна заняться более трудной задачей, а именно, разработкой того, как же именно она будет конкурировать. Очевидно, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, затрагивая внутренние процессы организации работы фирмы. Как изменить процесс оказания услуг так, чтобы клиенты получали больше дополнительных выгод, чем это могут предложить лучшие конкуренты.
Рассматривая проблему разработки стратегии под таким углом, можно заметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в придумывании путей того, как измениться, чтобы стать лучше конкурентов. Каким образом реализовать задуманное? Таблица 20-1 предлагает основные (не исчерпывающие) подходы.
Таблица 20-1. Возможные стратегии для того, чтобы быть более ценным для клиентов.
Можем ли мы внедрить новый подход, изменив нашу систему найма, предлагая клиенту лучшей персонал, чем есть у наших конкурентов?
Можем ли мы лучше обучить наших людей, как техническим навыкам, так и навыкам советников, чтобы они были более ценными, чем наши соперники?
Можем ли мы разработать инновационную методологию, которая позволит нам работать более эффективно и даст клиенту лучший результат?
Можем ли мы создать систему, способную помогать, поощрять, а главное, контролировать то, что наши люди владеют достаточными навыками советников, помимо технического мастерства?
Можем ли мы стать лучше, чем наши конкуренты, аккумулируя, распространяя и выстраивая наши знания во всей фирме, так, чтобы наши консультанты делали более ценную работу поддерживаемые такой системой?
Можем ли мы достигнуть такой специализации наших людей, чтобы они были особенно ценны на своих сегментах рынка?
Сможем ли мы быть более ценными для клиентов, более систематично и тщательно выслушивая рынок, собирая и анализируя информацию об их бизнесе?
Можем ли мы быть более ценными для наших клиентов, инвестируя в исследования тех проблем, которые интересуют их?
Цель компании – не добиться положительного ответа на каждый вопрос. Это было бы нереалистично – ожидать такого положения вещей. Скорее, задача состоит в том, чтобы найти две или три характеристики, в которых постараться добиться лучшей позиции с точки зрения клиента.
Что должна содержать стратегия?
Естественная, но достаточно прискорбная тенденция создания стратегий, заключается в фокусировании основных усилий на новых задачах. Обычные вопросы – на какие новые рынки мы должны выйти, каких новых клиентов фирма хочет обслуживать, какие новые услуги мы хотим оказывать. Такая ориентация на новые услуги и рынки слишком часто превалирует. Новая специализация, открытие нового офиса может иметь, а может и не иметь смысла для фирмы, но очень редко что-то значит для прибыльности или конкурентоспособности большей части существующей практики.
С другой стороны, улучшение конкурентоспособности фирмы в ее существующих процессах будет иметь гораздо большую отдачу, т. к. она сможет внедрить изменения для большего бизнеса.
К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует изменения в поведении партнеров.
Согласно Таблице 20-1 изменения касаются новых операционных методов, нового развития навыков и новых обязанностей. Все эти изменения потенциально разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Гораздо проще принять стратегию, согласно которой партнеры делают все так же, как и раньше, и мы занимаемся открытием новых офисов или разработкой новой специализации.
