Василина Бабковская - Розничный персонал от А до Я

Глава 7

Мотивация

Наверное, ни один другой блок управления персоналом не освящается так часто и не вызывает столько споров и разногласий, как мотивация. Оно и понятно: одни уверяют, что не деньги мотивируют сотрудников работать лучше, другие напротив, утверждают, что времена, когда сотрудник «ломал хребет за идею» давно канули в лета. Третьи говорят, что мотивировать не стоит, достаточно и того, что сотрудникам выплачивается «достойная» зарплата, четвертые – голову сломали в поисках новых способов мотивации. Так же в итоге делать? Мотивировать или нет? Давайте попробуем разобраться.

Для начала, предлагаю определиться, что же такое мотивация.

Мотивация – это некое внутренне побуждение человека к действию, его способность удовлетворять собственные потребности, благодаря самосознанию.

Не стоит путать мотивацию со стимулированием.

Стимулирование – это побуждение человека к выполнению работы (чего-либо) путем активации внешних рычагов воздействия.

Мотивация и стимулирование тесно взаимосвязаны между собой, как тактика и стратегия, где мотивация представляется некоей стратегической составляющей, нацеленной на достижение глобальных целей, а стимулирование выступает, как тактический элемент, призванный удовлетворять определенные мотивы сотрудников (в том числе и материальные) с целью побуждения их к более эффективной работе.

Всем известно, что от качества работы торгового персонала, зависит эффективность работы торговой точки (сети в целом). И для того, чтобы персонал имел желание качественно трудиться, перед работодателем стоит не простая задача, состоящая в грамотном мотивировании и стимулировании собственных сотрудников.

Еще совсем недавно самым действенным средством мотивации считался «кнут и пряник», иными словами – страх и деньги. Тяни и пинай сотрудников в нужном направлении, и они будут делать то, что от них требует работодатель. Многие компании до сих пор строят свою работу подобным образом. В действительности же данная стратегия малоэффективна, ведь люди не настолько просто устроены, как может кому-то показаться на первый взгляд.

Существует масса мотивационных теорий, например теория Ф. Тейлора (её пик пришелся на 1910 г), который утверждал, что основным мотивационным двигателем являются экономические стимулы. Исходя из данного утверждения, сотрудника можно заставить работать эффективней и продуктивней только благодаря более высокой заработной плате.

Примерно в конце пятидесятых годов прошлого века появилась двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, согласно которой кроме факторов вызывающих удовлетворение работой, существуют факторы, вызывающие неудовлетворение от работы.

В наши дни наиболее известной и распространенной является теория А. Маслоу (впервые опубликованная в 1943 году), тесно связанная с личностью. Маслоу утверждал, что люди движимы, прежде всего, желаниями, и они постоянно хотят большего.

Данная теория основана на выделении пяти групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения.

Физиологические потребности. Если для сотрудника важна эта группа, необходимо гарантировать ему такой размер зарплаты, который сможет обеспечить необходимый уровень жизненного комфорта (условия проживания, питание, поддержку здоровья и пр.).

Потребность в защите и безопасности. Для таких сотрудников необходимо организовать максимально дружелюбную атмосферу в компании (магазине). Должна быть минимизирована вероятность возникновения страхов по поводу банкротства компании, увольнения и пр.

Социальные потребности в принадлежности к группе, в общении. Таким работникам необходимо дать возможность влиять на политику организации, получать эмоциональную поддержку от коллег и руководства. Важно проводить внутрикорпоративные мероприятия (праздники, совместные поездки, обучение и пр.).

Потребность в уважении и самоуважении. Если ведущей для сотрудника является эта группа, необходимо следить за тем, чтобы он регулярно получал позитивную оценку со стороны руководства и коллег, обладал широкими полномочиями, регулярно направлялся на повышение квалификации.

Потребность в самореализации (самоактуализации). Это ведущая потребность для креативных сотрудников. Им необходимо заниматься творческой работой, решать сложные, нестандартные проблемы.

Природа человека такова, что он постоянно чего-то желает, а когда желаемое достигнуто, начинают актуализироваться потребности более высокого уровня. Но, несмотря на, казалось бы, очевидную простоту теории потребностей, секрет управления человеческими ресурсами подразумевает, прежде всего, нахождение и согласование общего вектора движения к решению задач бизнеса с внутренними потребностями самого человека.

Правильно сформированная система мотивации (как материальной, так и не материальной) позволяет сформировать в сознании сотрудника, не только желание работать, но и достигать определенных целей и результатов. Существует масса факторов удерживающих сотрудников в компании и дающих им повод думать (быть уверенными), что они сделали правильный выбор в своей жизни, предпочтя работу именно в этой компании.

Наряду с удерживающими факторами существует ряд факторов, которые будут демотивировать сотрудника, к ним можно отнести:

– несправедливую (непрозрачную) систему оплаты труда (персонал рассуждает просто: зачем мне работать больше, если денег я получу столько же, сколько и в прошлом месяце?);

– плохой коллектив, нездоровую атмосферу в коллективе (согласитесь, мало приятного в том, чтобы минимум восемь часов в день, ежедневно, кроме выходных, проводить в кругу не приятных тебе людей);

– плохое руководство (один из самых действенных демотиваторов. В связи с этим вспоминается случай, когда в одном из магазинов сети, в которой я работала, начали увольняться продавцы, отработавшие больше двух лет. Выходное интервью ничего особенного не показало. Ребята говорили, что они устали от розницы, что им хочется расти и двигаться дальше. На первый взгляд, все позитивно. Кому же не хочется идти вперед? Однако спустя совсем немного времени, причина увольнения продавцов стала очевидной. Одна из покупательниц обратилась в головной офис компании с жалобами на директора данного магазина. В процессе разбирательства выяснилось, что клиентка несколько раз подряд стала невольной свидетельницей сцен, когда директриса магазина обкладывала матом продавцов в присутствии покупателей. Запуганные девчонки, даже увольняясь, боялись признаться в том, что на самом деле происходило в их магазине. Естественно, нам тут же пришлось расстаться с данным директором);