Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
CEO поступил в соответствии с нашими рекомендациями и сообщил инвестиционным банкирам, что не воспользуется предложенной возможностью. Пока все шло хорошо. Но примерно год спустя этот клиент позвонил мне и сообщил, что теперь он может купить эту компанию буквально за гроши – за 20 миллионов долларов. Я умолял его не делать этого, пока я не проанализирую эту возможность, и он согласился дать мне для этого выходные. Я снова погрузился в изучение ситуации. Данные о финансовом состоянии и рыночной доле целевой компании еще за один год подтвердили, что она стремительно идет ко дну. Хотя компания и получила прибыль в 1990 году, мои прогнозы говорили о том, что в 1992 году ее ждут убытки. Я не видел ни одного способа остановить или хотя бы замедлить ее гибель.
Я представил клиенту отчет в виде презентации, состоявшей примерно из сотни слайдов. Окончательный вывод был сформулирован лаконично и по существу: «Ваш ответ должен быть "нет" при любой цене. Если вы согласитесь на эту покупку, то уничтожите свою компанию и свою карьеру. Пожалуйста, не делайте этого. Просто откажитесь от идеи».
Но он сказал «да» и купил компанию за 20 миллионов. По мнению того СЕО, при такой цене покупка ведущего игрока с самой большой долей на рынке и самым сильным брендом очень выгодна, и упускать такую возможность нельзя.
А ему следовало бы это сделать. Купленная компания практически сразу же стала убыточной, и объем убытков продолжал быстро расти. Поскольку затраты, которые повлекло бы за собой закрытие купленной компании, были слишком высоки, продать ее не удавалось ни по какой цене. Эффективность деятельности материнской компании резко снизилась, и она начала распродавать хорошо работающие подразделения, чтобы покрыть убытки от поглощения. В 1994 году моего клиента CEO уволили. В 1999 году когда-то сильную и независимую материнскую компанию поглотила более крупная. В конце концов то подразделение, все еще показывавшее ужасные результаты, было продано другому игроку в данной отрасли.
Поначалу я обвинял бывшего клиента в том, что он принял столь неудачное решение. Вопреки очевидному, он не прислушался к разумному совету. Я продолжил работать с другими клиентами, придерживаясь тех же методов, что и всегда. Но теперь мне не давал покоя один вопрос. Почему этот умный и ранее успешный топ-менеджер так поступил? Что заставило его проигнорировать совет, за который он мне заплатил? У меня не было ответа на этот вопрос, но он не давал мне покоя.
В 1994 году я консультировал одну горнодобывающую компанию, которой предстояло принять решение о том, вкладывать деньги в шахту, запасы в которой исчерпываются, или лучше закрыть ее. Мы провели совещание с участием около десяти топ-менеджеров; половина из них представляла шахту, а вторая половина – главный офис компании. Рассматривали множество вариантов, и еще больше было мнений по поводу каждого из них. Вдруг мне вспомнился тот случай с поглощением – и в этот момент я понял, что хотя у меня есть свое твердое мнение о том, какой вариант решения проблемы лучший, на самом деле оно не имеет ни малейшего значения. Я осознал: единственное, что имеет значение, – это мнение людей, сидящих за столом, поскольку именно им придется предпринимать реальные действия, а не мне. К сожалению, присутствующие топ-менеджеры разошлись во мнениях по поводу решения проблемы. Представители шахты и представители главного офиса оказались по разные стороны баррикад: менеджеры из главного офиса отдавали предпочтение закрытию шахты, а ее руководители предлагали самые разные варианты капиталовложений.
Когда ситуация зашла в тупик, у меня появилась одна интересная идея. Вместо того чтобы предлагать им поговорить о том, какие условия, по их мнению, соответствуют действительности в каждом отдельном случае, лучше предложить им определить, что должно соответствовать действительности, чтобы рассматриваемый вариант оказался самым лучшим. Результат превзошел мои ожидания. Столкновение мнений превратилось в сотрудничество, направленное на то, чтобы на самом деле понять логику каждого из возможных вариантов решения проблемы. Участники совещания больше не старались убедить других в преимуществах своего выбора, так как варианты говорили сами за себя. В этот момент я понял, в чем на самом деле заключается роль консультанта: не пытаться убедить своих клиентов в том, что какой-то вариант выбора самый лучший, а так организовать процесс, чтобы они убедились в этом самостоятельно.
Примерно в то же время я консультировал по вопросу стратегии одну компанию, выпускавшую наукоемкую промышленную продукцию. В рамках моей работы ее руководители попросили меня помочь им разобраться с портфелем перспективных разработок. Коэффициент эффективности проектов, входивших в этот портфель, был довольно низким. И самое плохое, некоторые проекты приносили компании большие убытки, прежде чем их закрывали прямо накануне коммерческого внедрения, когда становилось ясно, что реализация нецелесообразна с экономической точки зрения. Руководители компании попросили меня помочь им усовершенствовать процесс.
Вдохновленный своим недавним открытием, я поставил свой любимый вопрос: что должно соответствовать действительности? На начальном этапе исследовательского проекта мы должны поставить вопрос так: что должно соответствовать действительности в каждом блоке логической последовательности выбора, чтобы данный проект оказался успешным с коммерческой точки зрения? Тогда я впервые использовал идею логической последовательности таким способом. Вскоре был получен положительный результат. Некоторые проекты были закрыты, поскольку, определив условия их успешной реализации, команда пришла к выводу, что данный проект не принесет коммерческой выгоды: все эти условия были просто невыполнимы. В порядок работы над другими проектами внесли существенные изменения. Вопрос «Что должно соответствовать действительности?» позволил понять, что некоторые проблемы необходимо решать сразу же, а не после того, как много сил и средств потрачено на решение менее важных вопросов.
Таким образом, я использовал самый важный вопрос в отношении стратегии (что должно соответствовать действительности?) для разработки совершенно новой методики анализа имеющихся альтернатив. Эта методика легла в основу моей консультационной практики и служит единственным способом создания стратегии, который я применяю до сих пор.
Роль внешнего партнера по созданию стратегии
Рассказывает Алан Лафли
Если выполнять работу СЕО должным образом, она носит чрезвычайно изолированный характер. CEO – это своего рода главный внешний директор, и основная его обязанность – превращать значимую информацию, полученную из внешних источников, в стратегию победы для отдельного направления бизнеса или компании в целом. Это подразумевает принятие решения, каким направлением или направлениями бизнеса стоит заняться, из какого бизнеса необходимо выйти и какой следует закрыть. Это подразумевает поддержание равновесия между обеспечением приемлемой доходности существующего бизнеса и инвестициями в направления бизнеса, обеспечивающие стабильный рост и высокую доходность компании в будущем. Это редполагает введение определенных правил деятельности компании и установление высоких стандартов эффективности работы. В отличие от CEO, большинство рядовых сотрудников сфокусированы на внутренних аспектах деятельности компании. Содержание их работы и характер рабочих отношений неизбежно привлекают их внимание к внутренней жизни компании. У CEO тоже может возникнуть желание сосредоточиться на внутренних аспектах работы компании, однако осознанное привлечение нескольких сторонних советников и консультантов помогает ему сохранять и поддерживать чрезвычайно важную сфокусированность на внешних аспектах.
