Арташес Газарян - Менеджер и организация
Формулировка проблемы
Следующая (и, увы, не последняя) трудность, которую менеджер должен преодолеть на пути успешного разрешения возникшей проблемной ситуации, – это правильная формулировка проблемы, нуждающейся в решении. Критерий правильности, опять же, очень простой – сформулировать так, чтобы было понятно, о чем конкретно идет речь, в первую очередь самому, а также и другим.
Для менталитета в духе «отключения мозгов и выполнения команд», кажется, нет ничего труднее. Говорить мы привыкли только на уровне политики – «поднять, повысить, усилить». Ну кто может быть против увеличения производительности труда, повышения трудовой дисциплины, усиления мотивации и т. п.? Эти лозунги годятся всегда и везде. На уровне подобных призывов речь идет о тривиальных общих местах, с которыми все обычно априори согласны, поэтому и говорить правильные вещи, и слушать их – одно удовольствие: ни спорить с ними никто не может, ни делать ничего конкретно не надо. Кто против достижения высокого качества, хорошего микроклимата в коллективе, эффективной организации труда, получения каждым справедливого вознаграждения? Все, разумеется, за. А кто знает, какие конкретно проблемы надо решить, чтобы качество повысилось, насколько и в чем реально оно должно измениться? Что именно не так с микроклиматом, как это оценить, что лечить? Какое вознаграждение следует считать справедливым – которое соответствует рыночной цене рабочей силы определенной квалификации или которого достаточно, чтобы человек мог прилично содержать семью? И что значит «прилично»?
Когда разговор идет на уровне общих фраз, нетрудно обманывать себя и других, делая вид, что понятно, о чем идет речь. Но, увы, «вообще» можно только говорить – действовать «вообще» нельзя. А устранение проблемной ситуации в конечном счете требует именно конкретного действия. Для этого необходимо четко определить объект этого действия – не техническое состояние оборудования, а порядок проведения профилактических работ (если понятно, что же в пока еще существующем порядке не так). Не низкая дисциплина, а неприемлемо большое число опозданий на работу из-за перегруженности общественного транспорта в час пик. Не большие расходы на отопление, а дыра в стене, нарушающая теплоизоляцию. Не плохие продажи, а неоправданно высокая цена, или непривлекательные для потенциального покупателя свойства продукта, или профнепригодность продавца. Пока неясно, с чем конкретно придется иметь дело, самым логичным может казаться ничего не делать. Что зачастую и происходит. При этом продолжается псевдосодержательное общение на уровне общих фраз.
Итак, правильная формулировка проблемы всегда звучит как описание нежелательного отклонения от требуемого значения корневого из управляемых параметров, обусловленное уже неуправляемыми обстоятельствами (случайность, прошлое, курс доллара, Конституция, врожденные свойства личности или погода). Если проблемная ситуация содержит в себе несколько проблем, их все необходимо сформулировать по отдельности, не пытаясь обобщать (ну разве можно обобщить синусит и перелом пальца на правой ноге как «плохое самочувствие»? И что с этим делать?). В подобных случаях необходимо определиться со стратегией разрешения проблемной ситуации. Иногда, например, если нет возможности в приемлемое время решить все три частные проблемы (на дороге вдали от города колесо спустило + бензин кончился + аккумулятор сел), нет смысла заниматься ни одной из них, нужно просто переформулировать проблему (не на чем добраться до ближайшего поселка) и искать совсем другой пусть для выхода из нежелательной ситуации.
Полное описание проблемы также должно включать в себя ясное указание (если это не очевидно) на критерий ее решения (какой коэффициент технической готовности оборудования можно считать приемлемым? какое повышение производительности снимает проблему слишком высокой себестоимости?). Критерий – это всегда параметр, который можно измерить, или факт, который можно установить (например, успех в политике – это может быть процент голосов на выборах в родной деревне, или место в парламенте, или должность президента – кому что надо). Когда критерий решения проблемы не определен, то нет способа отличить ситуацию, когда проблема есть, от ситуации, когда ее уже нет. Зачем же тогда этим заниматься?
Формулируя проблему, очень легко ошибиться, ибо то, что кажется проблемой, которую следует решать данному менеджеру, на деле может оказаться чем-то совсем другим. Поэтому обычно нелишним бывает, как выразился директор Института международного развития в Пенсильвании Фред Фишер, «разговор с проблемой», чтобы лучше понять, с чем все же мы имеем дело в данном случае.
Псевдопроблемы – это фантомы проблем, подстерегающие нас на каждом шагу. Военные убеждают нас в наличии военной опасности, когда ее нет и в помине, – как им иначе получать финансирование, строить новые объекты (ах, какое хорошее дело стройка!), вводить новые должности и получать звания? Какая-то тетенька по телевизору уверенно твердит, что мы ни за что не вымоем сковороду своим обычным моющим средством – якобы для нас это большая проблема. Специалист по IT убеждает директора, что организация столкнется с огромными трудностями, если срочно не купить ему новый компьютер (на самом деле на имеющемся у него компьютере ни одна порядочная игра уже не идет). Мастер объясняет, что его люди плохо работают, потому что у них зарплата маленькая, хотя желающих работать, и хорошо работать, за эту зарплату вполне хватает… Псевдопроблемы появляются везде, где кому-то выгодно заставить нас поверить в существование проблемы на пустом месте.
Бывает и так, что проблемы действительно есть, но они не в том, о чем идет речь. Такие ошибочные проблемы можно разделить на три категории. Первая, наиболее любимая бездарными менеджерами, – это неуправляемая причина. Холодно в помещении, но «проблема в том, что на улице мороз» – с ним ведь ничего не поделаешь, значит, и делать ничего не надо. На деле проблема может заключаться в плохой теплоизоляции или неадекватной системе обогрева. Или «наша проблема в том, что упал курс доллара, – я же его вам не подниму!». Или проблема в том, что «этому оборудованию уже 10 лет – я же не могу его омолодить!». Поэтому можно не заниматься всерьез техническим обслуживанием или организацией эксплуатации в более щадящем режиме. Когда отсырели и испортились дорогостоящие материалы, сваленные во дворе, то проблема, оказывается, была в том, что пошел дождь, а если бы он не пошел, то все было бы в порядке, а не в том, что материалы складировали не там, где следовало, и не позаботились защитить их от сырости. Однажды мне довелось быть свидетелем, как руководитель строительной организации убеждал клиента по поводу облупившегося через три месяца фасада: «Проблема не в нас, мы хорошо покрасили, проблема в сыром климате в Прибалтике…». (Позже выяснилось, что краска для этого климата вовсе не предназначалась, да еще была просрочена.) А как много проколов списано на мировой финансовый кризис!
