Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
(I) гнется, как дерево на ветру. Он склоняется под порывом ветра, а потом распрямляется вновь. Как это проявляется? Он заявляет: «Я имел в виду совсем другое», «Это не то, что я хотел сказать», «Все не совсем так» или «Простите, я не хотел вас обидеть». Он изворачивается, как может.
Опаснее всего в такой ситуации иметь дело с (E). Чувствуя угрозу, он готов вцепиться вам в горло. Он изорвет вас в клочья и съест заживо, он будет обзывать вас бранными словами и унижать публично. Любопытно, что на следующее утро он будет держаться как ни в чем не бывало. Он забыл про то, что случилось. Все осталось позади, дело закрыто. Ему невдомек, что вы все еще сердитесь.
Подобные конфликты нередки в браке. Партнером (E) часто становится (A), поскольку эти стили дополняют друг друга. Обычно, хотя необязательно, (E) – мужчина, а (A) – женщина. Во время ссоры он нападает на нее, а она не отвечает на его выпады и хранит молчание, мысленно составляя перечень его прегрешений. Годы спустя она требует развода, и он приходит в отчаяние, не понимая, где совершил промашку. И тогда она напоминает ему, что произошло в тот злополучный день десять лет назад. Он потрясен, потому что давно забыл про эту стычку. Он едва помнит, что ел на завтрак, так что уж говорить про ссору десятилетней давности. Но (A) никогда ничего не забывает и не прощает.
Когда кто-либо из участников собрания демонстрирует защитное поведение, тот, кто еще владеет собой, должен немедленно прервать дискуссию. Скажите что-нибудь вроде: «Давайте обсудим это завтра. Я слышу вас и хочу уделить вам внимание, которого вы заслуживаете, но сейчас мы слишком возбуждены». Откажитесь продолжать обсуждение.
Будьте готовы, что (P) и (E) будут возражать и настаивать на немедленном решении проблемы. Они не выносят болезненных ощущений и хотят покончить с ними немедленно. Слыша, что двигатель издает нехороший шум, они не останавливают машину, а увеличивают скорость. Не поддавайтесь на их уговоры.
Не стоит спешить со следующим собранием. Что вы сделаете, почувствовав, что машина неисправна? Вы остановите ее. Станете ли вы тут же заводить ее вновь? Само собой, нет. Сначала вы выявите источник неполадок. Того же подхода требуют и межличностные конфликты, порождающие защитное поведение. Когда обсуждение прервано и все успокоились, постарайтесь понять, что спровоцировало защитное поведение. Выясните это до продолжения дискуссии. Спросите такого человека: «Что произошло вчера? Вы выглядите расстроенным. Вас огорчили чьи-то слова или случилось что-то иное?» Лишь когда проблема решена, можно вновь завести машину и вернуться к обсуждению вопроса, который стоял на повестке дня.
Резюме
Собрания могут быть удручающе непродуктивными из-за различия стилей и интересов их участников. Даже сильный руководитель не может рассчитывать на благоприятный исход и успешное принятие решений, если он просто «ведет» собрание, придерживаясь собственного стиля. Этого недостаточно. Кого-то непременно поймут неправильно, а непонимание приведет к обидам, недоразумениям и раздражению. Здесь необходим свод правил. Любые коллективные усилия должны опираться на принятые правила поведения; без них вы получите либо анархию, либо диктатуру.
Успешно функционирующие группы могут сообща разработать правила эффективной совместной работы. Но лучше, чтобы в группе был лидер, который обеспечивает порядок на собрании и его эффективность. Что еще важнее, поощряя дух взаимного доверия и уважения, он может помочь команде менеджмента коллективно принимать эффективные решения.
Что отличает лидера команды, как его найти и можно ли научить человека быть лидером? Ответы на эти вопросы дает следующая глава.
Глава 12
Правильные люди и общность взглядов и ценностей
• ПРОБЛЕМА: какой тип людей нужен для успеха взаимодополняющей команды; какие взгляды должны их объединять?
Роль лидера
Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером.
Давайте более внимательно рассмотрим его роль. Должен ли лидер по характеру резко отличаться от остальных членов команды? Полагаю, что нет. Все хорошие менеджеры должны вызывать и оказывать доверие и уважение, а если они на это не способны, им не место во взаимодополняющей команде.
Мы уже говорили, что доверие возникает там, где люди убеждены, что, пожертвовав чем-то в краткосрочном аспекте, они выиграют в долгосрочной перспективе. Уважение появляется там, где конфликты воспринимаются не как проблемы, а как возможность учиться.
Но как заставить разных людей эффективно общаться и объединяться для принятия важных решений? Это задача лидера. Следовательно, это не просто человек, который отлично справляется с отдельными управленческими функциями. Лидер получает энергетическую подпитку в ходе принятия совместных решений – в процессе, который столь же немыслим без конфликтов, как лук без запаха, – и делится этим опытом с другими. Что не менее важно, он способен создать благоприятную атмосферу, систему единых взглядов и ценностей, которая побуждает людей работать вместе и не дает возможности никому стать незаменимым. Такая способность, которую я называю способностью к интеграции, позволяет заменить механистическое самосознание организации на органическое и превратить индивидуальное предпринимательство в групповое.
Таким образом, чтобы выявить в организации лидера или тех, чей потенциал позволяет им стать, мы должны обращать внимание на определенные качества, которые относятся скорее к характеру человека, нежели к его стилю.
Лидерство: быть большим пальцем
Нередко мы замечаем хорошее, только утратив его. Вы не цените любовь, пока вас любят, и не дорожите здоровьем, пока не заболеете. Вы не понимаете ценность демократии, пока в стране не воцарится диктатура.
Хорошего лидера тоже можно оценить по тому, что происходит – или не происходит – в его отсутствие. Именно тогда персонал замечает: несмотря на то что в данный момент лидер находится в отлучке, все идет так, словно он рядом. Ральф Эблон сказал: «Хороший менеджер создает такие условия, в которых, по всей вероятности, будут происходить наиболее желательные вещи».
Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то, сделай это!» По моим представлениям, взаимодополняющая команда подобна руке, пальцы которой имеют разную длину и разные возможности, причем лидер – это большой палец. Почему? Большой палец расположен так, что может «работать» в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу, – и это позволяет руке делать свое дело. Если вы лишитесь большого пальца, хирургу придется взять один из здоровых пальцев и переделать его в большой палец, чтобы рука вновь могла нормально функционировать.
