Коллектив авторов - Государственное стратегическое управление
Еще одним видом бенчмаркинга является стратегический бенчмаркинг — совмещение процесса бенчмаркинга и методологии стратегического планирования с целью выявления уникальных возможностей для завоевания предприятием конкурентных преимуществ45.
В государственном управлении проведение стратегического бенчмаркинга перед началом стратегического планирования позволит повысить эффективность управления, осуществить проекты, основанные на результатах бенчмаркинга с учетом главных направлений и ближайших перспектив развития. Целью данного вида бенчмаркинга должно стать отыскание таких методов управления, которые способствовали бы проведению стратегических изменений.
Стратегический бенчмаркинг охватывает самый широкий круг проблем, начиная с выработки стратегии развития и модернизации и заканчивая распределением ресурсов. В этот круг входит изучение возможностей, которые позволят повысить качество государственного управления, и анализ деятельности различных подразделений с целью оптимизации их функционирования.
Основными объектами изучения стратегического бенчмаркинга в государственном управлении являются:
• применяемые другими странами, территориями или подразделениями, а также частным бизнесом стратегии ведения деятельности и распределения ресурсов;
• альтернативные структуры управления;
• решения в области реорганизации и инвестиций в НИОКР;
• внедрение новых стратегий управления изменениями при применении программных средств управления или таких стимулирующих организационные изменения методов, как системы менеджмента качества и т. п.
Следующим видом бенчмаркинга является территориальный (региональный) бенчмаркинг. Он подразумевает под собой в первую очередь сравнение одного города или региона с другими с целью получения информации о сравнительных преимуществах и недостатках. Критерий сравнительного анализа зависит от решаемой задачи, но в любом случае он зависит от условий конкуренции и необходимости улучшить либо свои показатели, либо свое относительное положение.
В исследованиях Н. М. Гусевой и Г. Б. Медведева анализируются возможности и особенности применения бенчмаркинга в государственном управлении, а также отмечены преимущества применения данного метода в органах государственной власти по сравнению с бизнес-структурами46. Как отмечают авторы, бенчмаркинг в бизнесе в силу своей сущности и преимущественного внимания к процессам, часто включает использование промышленного шпионажа. В условиях конкуренции (как в бизнесе, так и в геополитике) получить информацию о процессах наиболее эффективных предприятий бывает объективно крайне затруднительно. Если данные о конечных результатах деятельности конкурента во многих случаях легко получить из годовых отчетов, непосредственные результаты – путем глубокого анализа характеристик продукции конкурента, то данные о процессах получить крайне затруднительно. Для этого потребуется согласие конкурента (по крайней мере, на период действия соответствующих патентов). В случае же патентной защиты полученные незаконным путем сведения использовать не получится. Но в государственном управлении отмеченные обстоятельства не являются препятствием. Целью деятельности органов государственной власти не является получение прибыли. В теории деятельность органов государственной власти направлена на удовлетворение потребностей граждан, которые не могут быть эффективно удовлетворены в чисто рыночных условиях47. Поэтому между органами государственной власти не возникает конкуренции за потребителя их услуг. Это означает, что у органа государственной власти отсутствует мотивация скрывать от других органов власти порядок осуществления ими процессов, а также результаты деятельности. На практике же возникают проблемы оппортунистического поведения и ненадлежащего исполнения государственными служащими своих обязанностей, коррупции, что приводит к сокрытию ими реального положения дел с результативностью и протеканием организационных процессов. Но такое поведение, естественно, не является нормальным. Отметим, что проблема приведения фактического поведения госслужащих к нормальному не будет здесь нами раскрываться подробно, поскольку требует дополнительных исследований. Но для бизнеса поведение, направленное на сокрытие от конкурентов данных о результативности (если это не противоречит законодательству) и о процессах, является нормальным и желательным для успешной деятельности.
Приведенные рассуждения доказывают наличие широких возможностей по применению бенчмаркинга в государственном секторе, снимают отдельные важные ограничения его применения по сравнению с конкурентной бизнес-средой в связи с различием в целевой ориентации деятельности.
Следует остановиться на некоторых сложностях при внедрении данного метода в государственном управлении. Как отмечают Н. М. Гусева и Г. Б. Медведев, в случае слабой системы государственного финансового контроля органы государственной власти будут заинтересованы скрывать реальные результаты работы и обусловившие их достижение процессы. В атмосфере бесконтрольности отчетные данные по результатам будут необъективны, результативность преувеличена. В этом случае внедрение инструментов менеджмента, направленных на повышение эффективности работы органов власти, включающие бенчмаркинг, а также управление по результатам, не принесет существенного эффекта. Однако, как отмечают авторы, при условии одновременного внедрения бюджетирования, ориентированного на результат, и создания эффективной системы государственного и муниципального финансового контроля бенчмаркинг становится выгодным для применения органами государственной власти. При этом преимущества применения бенчмаркинга в государственном управлении сводятся к следующим основным моментам, которые будут рассмотрены ниже48.
Во-первых, применение бенчмаркинга позволит органам государственной власти обмениваться между собой «лучшими практиками». Конечно, можно говорить о ведомственном нежелании делиться «лучшими практиками» с другими, чтобы не давать им преимуществ в борьбе за бюджетные средства. Такого рода обмен возможен только на взаимовыгодных условиях, то есть развитие процессов и методов работы в разных ведомствах должно находиться на более или менее одинаковом уровне, чтобы обмен не превращался в простое заимствование аутсайдером процессов лидера, за чем может последовать соответствующее перераспределение финансового обеспечения в связи с повысившейся эффективностью работы организации– аутсайдера. Однако в современных условиях, в случае сопоставимого уровня развития сотрудничающих в обмене знаний и процессов организаций, существует понимание невозможности развития и повышения эффективности деятельности только собственными силами.
