Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Повторное использование старых ментальных моделей

Еще одна распространенная ошибка, которую многие допускают при принятии решения, заключается в том, что мы задаем себе вопрос «почему?», обращаясь к своим предыдущим решениям. Именно поэтому такие навыки, как обучение и рассуждение, крайне важны в нашей повседневной деятельности. Они помогают сохранять актуальность и соответствие наших решений конкретным обстоятельствам.

В процессе изучения работы современных компаний исследователям не раз приходилось слышать ставшую классикой историю о том, как решения, давно переставшие быть полезными, тем не менее, продолжали считаться основополагающими в политике компании, во многом определяя ее направленность [13]. В одной организации в течение периода, когда она переживала банкротство, сотрудникам разрешалось переходить на другую должность не ранее, чем по истечении восемнадцати месяцев работы на предыдущей. Причина? Попытка не допустить скачков в работе, а также не дать возможность сотрудникам, не обладающим необходимым опытом, перейти на другую должность, как это часто случается, когда существует вероятность сокращения или упразднения какой-либо штатной единицы в компании. Два года спустя, когда упомянутая компания вновь встала на ноги и начала получать прибыль, исполнительный директор шел по коридору и, заговорив с одной из служащих, поинтересовался у нее, как идут дела. «Неважно», – ответила она и рассказала, что вот уже долгое время не может получить желаемую должность лишь по той причине, что работает на нынешней всего двенадцать месяцев. Исполнительный директор был поражен этой ситуацией. «В жизни не слышал ничего более глупого, – воскликнул он. – Кто это придумал?» Девушка ответила: «Вы». И действительно, когда вместе с начальником отдела кадров он стал проверять распоряжения, тот напомнил ему о целом ряде решений, принятых им в соответствии с временно возникшей ситуацией. Они продолжали действовать несмотря на то, что причина уже давно потеряла актуальность. Несомненно, в нынешней ситуации следовало пойти навстречу рядовому сотруднику и направить свои усилия на поддержание талантливых кадров.

Рационализация

Суждение о качестве уже воплощенного в жизнь решения, хотя и может основываться на рациональных доводах и четких критериях, все же представляет собой то, что часто называют мудростью «задним числом». Например, принесло ли некое вложение средств прибыль размером выше средней? Мы также можем быть менее объективны после того, как данный факт уже имел место. Иногда мы смотрим на свои прошлые решения глазами беспристрастного историка, как бы осуществляя ретроспективный обзор и объясняя, что мы сделали и зачем. И цель при этом у нас одна – найти оправдание полученному результату. Это то же самое, что пройти цикл восприятия-действия в обратном направлении. Мы начинаем с действия, скорее даже с его результата, а затем осмысливаем, что мы сделали и почему.

Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при подобном обосновании, заключается в том, что сложно учиться на ошибках, касающихся процесса принятия решения, и развивать способность принимать эти самые решения, так как основные силы уходят на оправдание и объяснение частностей. Именно здесь может быть очень полезен навык сомнения (мы можем пройти эту процедуру сами либо обратиться за помощью к надежным друзьям или коллегам), который поможет не зацикливаться на поиске оправдания. Для того чтобы развить навык принятия решения, следует отдавать себе отчет в том, какой именно процесс вы используете. Вам также необходимо открыто принимать сомнения со стороны окружающих.

Другие распространенные ошибки при принятии решения

Описанные выше ошибки являются наиболее серьезными, но они не единственные из допускаемых при принятии решения. Ниже мы приводим другие примеры, которые можно проанализировать и в дальнейшем использовать в качестве памятки [14].

•  Недостаточное изучение крайне важной информации. Вспомните 1986 год, когда было принято решение о запуске космического челнока «Челленджер». На тот момент специалисты располагали достаточным объемом информации, чтобы сделать вывод о неисправности уплотнительных колец, просто не все имеющиеся данные были приняты к сведению.

•  Не принимаются во внимание связи, существующие между отдельными решениями и процессами, которые происходят в окружающей действительности. Изучая причины возникновения многих неудач в системе информационных технологий в бизнесе, вы можете проследить некоторую закономерность в том, что в данном случае мало внимания уделяется человеческому фактору. Проще говоря, систему установили, но не привели в действие.

•  Различия, которые существуют в моделях решений, не принимаются во внимание в процессе переговоров по поводу этих решений, их не высказывают и не признают открыто. Одно из решений, предложенных Эллен Ланджер при исследовании феномена психической вовлеченности, заключалось в использовании многообразия точек зрения [15]. Функциональное наполнение во многих организациях препятствует такому подходу.

•  Не учитывается как количественная, так и качественная информация. Мы всегда учитываем ее, когда речь идет о цифрах, но при этом забываем поговорить с людьми.

•  Не выстраивается четкая последовательность того, как и почему было принято то или иное решение. В данном случае речь идет о способе принятия решения и его последствиях, которых мы ожидаем в дальнейшем. Одно из самых значительных открытий в теории менеджмента за последние двадцать с лишним лет состоит в том, что люди гораздо меньше противятся изменениям, если понимают, почему важно поступать именно так. Большинство организаций предоставляют либо слишком много предписаний, либо слишком мало объяснений.

•  Решение принимается на основе следствия, а не причины. Это напоминает классический пример борьбы с болью. Симптомы легче увидеть, поэтому мы реагируем на них, не углубляясь при этом в суть проблемы и не пытаясь выяснить причину болезни.

•  Картина того или иного решения определяется как нечто знакомое. Мы полагаем, что нам уже приходилось сталкиваться с чем-то подобным, и обращаемся к нашим старым наработкам и методам в попытке прийти к правильному решению в случае, когда реальная картина решения выглядит иначе, чем то, что нам уже знакомо. Именно с этой проблемой приходится сталкиваться тем, кто обладает большим опытом в какой-либо сфере: мы обращаемся к прошлому вместо того, чтобы подумать о будущем.