Марк Гоулстон - Искусство влияния. Убеждение без манипуляций
21. Пример № 2. Все имеет значение
Впечатляющее достижение: «каждому пациенту – максимум внимания»
Стэнфорд – один из ведущих медицинских центров и университетов в мире. Однако Амир Рубин, президент и исполнительный директор стэнфордской больницы, не желает останавливаться на достигнутом и говорит: «Мы желаем улучшить даже то, что нам хорошо удается». Он поясняет: «Мы хотим служить не только тем, кто находится с нами рядом, но и всему миру. И такая возможность возникает благодаря нашим людям, учреждениям и ресурсам». По мнению Рубина, все начинается с миссии организации: «Исцеление человечества при помощи науки, сострадания и максимума внимания каждому пациенту». Вся разница заключается именно в последних словах – «максимум внимания каждому пациенту». Именно они подчеркивают приверженность интересам каждого человека, получающего лечение в Стэнфорде. И это не может не поражать.
Взгляд сквозь мертвую зону: «У нас и без того хорошая репутация»
Многие учреждения создают себе отличную репутацию, а затем десятилетиями почивают на лаврах. Все дело в том, что они не могут вырваться за пределы своей мертвой зоны («Мы успешны, поэтому можем считать, что делаем все правильно»).
Стэнфорд нельзя отнести к таким организациям. Эта клиника не ограничивается собственной точкой зрения при оценке своих результатов. Она внимательно изучает мнение каждого пациента, то есть (с учетом своего мирового статуса) – всего мира.
По словам Рубина: «Это не место для расслабления, связанного с силой нашего бренда или репутацией. Это место, где можно вершить великие дела. Мы считаем, что наши великие дела – часть долга перед обществом».
Рубин поясняет, что стоит только посвятить себя реализации принципа «максимум внимания каждому пациенту», и важным становится практически все – и каждый человек, и каждый вид деятельности, и каждое помещение (начиная с операционных и заканчивая парковкой).
Переход в реальность пациентов и сотрудников
С точки зрения Рубина, реализация впечатляющего достижения в Стэнфорде предполагает вовлечение каждого сотрудника организации.
Он утверждает: «Наша культура определяется каждым делом, которым мы занимаемся и в понедельник, и во вторник, и в среду». Иными словами, важно любое действие, совершаемое каждым сотрудником, и не менее значима его точка зрения.
Лидеры Стэнфорда напрямую общаются с персоналом и пациентами. Они связаны друг с другом, активно вовлечены во взаимодействие и несут общую ответственность за то, чтобы все функционировало как надо. Каждый человек вносит свой личный вклад в создание впечатляющего достижения для любого отдельно взятого пациента – без исключений. Группы сотрудников постоянно общаются между собой, чтобы обмениваться примерами из практики, идеями и поддерживать обратную связь.
Рубин отмечает, что все это было бы невозможно, если бы персонал не считал клинику любимым местом работы. Поэтому, пока рядовые сотрудники концентрируются на том, чтобы уделять «максимум внимания каждому пациенту», менеджеры думают о другом впечатляющем достижении – «максимум внимания каждому сотруднику».
Как делать больше… в стиле Стэнфорда
Принятое в Стэнфорде отношение к пациентам заставляет персонал клиники постоянно искать способы повышения стандартов обслуживания. К примеру, в Стэнфорде часто проводятся тренировки, направленные на отработку действий в случаях чрезвычайных ситуаций. В таких ситуациях недостаточно просто оказать помощь людям, страдающим от болезни или травмы. Сотрудникам необходимо понимать, как вести себя с паникерами – фактически здоровыми людьми, боящимися, что у них есть та или иная болезнь. Эти люди способны застопорить работу любого медицинского учреждения и не позволить оказать помощь тем, кто действительно в ней нуждается. Для решения проблемы два терапевта из Стэнфорда – Эрик Вайсс и Грегори Гилберт – предложили обслуживать нуждающихся в медицинской помощи «не выходя из машины». Эта креативная идея возникла, когда Вайсс, путешествовавший со своей семьей, заехал в придорожный McDonald’s и заметил там много кашляющих посетителей. Вайсс и Гилберт предложили начинать работу с пациентами прямо на парковке. Команды медиков проводят оценку состояния людей непосредственно в их машинах и выявляют, кто действительно болен, а кто просто нуждается в подтверждении того, что с ним все в порядке. Доктора разработали и протестировали этот инновационный процесс быстрой оценки состояния пациентов и их лечения. Он повышает эффективность обслуживания, снижает вероятность перекрестного заражения, уменьшает издержки и позволяет персоналу сконцентрировать свои усилия на том, что приносит максимум пользы. Помимо этого, метод позволяет уделить внимание каждому пациенту (уменьшая степень обеспокоенности у паникеров и при этом максимально быстро оказывая помощь настоящим больным). Это впечатляющее достижение, возникшее благодаря максимальному вниманию к каждому клиенту. Именно поэтому пациенты много лет считают Стэнфорд одной из лучших больниц в мире.
22. Пример № 3. Готовность к новой жизни
Впечатляющее достижение: «Природа и воспитание – это еще не все»
Одна семейная пара сформулировала для себя понятие впечатляющего достижения – она хотела дать своему почти распавшемуся браку еще один шанс.
Поэтому она обратилась к Марку, который в то время занимался семейными отношениями. Марк – один из ведущих мировых экспертов в области восстановления разрушенных браков. Он помогает разведенным супругам вновь вступить в брак друг с другом при помощи разработанной им технологии.
«Знаете ли вы, что дети наследуют манеры одного или обоих своих родителей, однако их чувство безопасности и благополучия напрямую зависит от того, как родители справляются с возникающими у них конфликтами?» – спросил Марк.
Жизненная ситуация этой пары еще не дошла до точки невозврата. Когда они услышали замечание Марка, оба были вынуждены согласиться, что у их детей могли возникнуть определенные сложности. После этого они принялись описывать свои семейные проблемы, связанные с депрессиями, маниакальным расстройством, злоупотреблением алкоголем, а также рассказали о том, что им пришлось расти в семьях, жизнь в которых была наполнена хаосом, домашним насилием, постоянным чувством вины и манипуляциями. Затем Марк спросил: «А что, если через год в вашей жизни возникнет момент, когда вы, посмотрев друг на друга, могли бы сказать: “Да, мы не только смогли сделать то, что хотели, но и создали здоровый климат, которого нам недоставало в детстве, и дали достаточно счастья нашим детям”?»
