Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Достижение высокой производительности требует пересмотра систем компенсации и на низких уровнях. Большинство профессиональных организаций при решении вопроса о вознаграждении уделяют мало внимания различию в производительности среди исполнителей младшего звена. Но как только возрастает стоимость использования персонала, важно провести различия между хорошо и плохо работающими активами.

Дополнительным средством, которое помогает компенсировать высокую стоимость использования персонала организации может стать увеличение ценности сотрудника в глазах клиента, т. е. «вооружение» сотрудника инструментами, методологиями, опытом и накопленными организацией знаниями.

Хорошим примером этого являются некоторые финансовые компании, которые обеспечивают сотрудников среднего звена персональными ноутбуками, содержащими фирменное руководство по аудиту и почти «экспертную» систему, позволяющую даже самым молодым профессионалам отвечать на сложные вопросы клиентов. Ноутбуки исполнителей младшего звена профессиональной организации совместимы с принтерами клиентов и ответы на вопросы клиентов можно распечатать прямо в офисе клиента.

Другим примером является использование одной профессиональной организацией электронной почты в масштабах страны с целью обеспечения доступа к накопленным профессиональной организацией знаниям каждому профессионалу в любом месте.

Деятельность по увеличению ценности исполнителей младшего звена в глазах клиента не обязательно должна быть «высокотехнологичной». По крайней мере, одна консультационная компания пыталась ускорить передачу знаний, записывая на видеокассеты объяснения сотрудников высшего звена организации того, как необходимо выполнять то или иное задание (начиная от первичного интервью с клиентом и заканчивая анализом данных для построения презентаций с целью облегчения понимания клиентом всего этого).

Высоко – или низко-технологичный, но принцип остается одним и тем же: чем больше средств организация может дать своим сотрудникам, тем более ценными в глазах клиентов они станут и вероятнее возможность того, что организация окупит высокую стоимость их работы.

Даже используя стратегию повышения продуктивности, остается вероятность, что большинство профессиональных организаций придут к дорогостоящей структуре. Примут ли клиенты структуру высоких ставок, позволяя организациям поддерживать текущую прибыльность?

Одни примут, другие, вероятно, нет. По отношению к некоторым типам услуг, требующих высокого уровня компетентности (проекты «мозги») клиенты, вероятно, останутся нечувствительны к уровню ставок. Однако большинство профессиональных организаций не принадлежит к этой категории. Для решения уже знакомых вопросов у клиентов существует широкий выбор поставщиков услуг, и, соответственно, уровень ставок играет значительную роль в выборе профессиональной организации.

Как только возрастает стоимость трудовых ресурсов, задачей первостепенной важности становится сравнение результатов использования этих ресурсов, а области, где эти ресурсы используются слабо, должны быть тщательно изучены как стратегически важные. Это потребует серьезного пересмотра видов услуг, клиентов и типа бизнеса. Большая избирательность должна стать лозунгом игры. От некоторых видов услуг придется отказаться, работа на некоторых клиентов окажется неприбыльной, а сами клиенты – непривлекательными. Для многих организаций этот анализ потребует тщательного пересмотра того, как (если вообще хоть как-то) измеряется прибыльность на уровне проектов или на клиентском уровне.

Эти рассуждения заставляют организации не только провести переоценку оказываемых услуг и своего места на рынке, но и ко всему прочему вынуждают осмыслить связь между ростом и прибыльностью. В течение двух десятилетий рост профессиональных организаций был обусловлен избытком рабочей силы. Соответственно, экономические соображения по поводу привлечения нового бизнеса должны быть проверены на предмет возможного кадрового обслуживании этого бизнеса, включая стоимость создания таких условий, которые смогли бы привлечь уже занятых где-то людей. Такие рассуждения редко встретишь в политике «принятия новых идей на вооружение «сегодняшних профессиональных организаций.

Каждая профессиональная организация должна обеспечить такой темп роста, который обеспечивает создание напряжения и возможности продвижения своих сотрудников. Так было всегда. Однако организации должны спросить себя, надо ли им расти быстрее, ведь у них и так есть все возможности для карьерного роста?

Важной частью стратегии борьбы с кризисом рынка труда станет уменьшение потребности в новых работниках за счет удержания своих нынешних сотрудников. Если вы потратили много денег на сотрудника и его обучение, то последнее, чего вы хотите – это потерять его. Таким образом, удержание сотрудников становится одной из важнейших стратегических задач.

Что необходимо предпринять для решения этого вопроса? Как уже было отмечено выше, следует уделять больше внимания обучению членов трудового коллектива. Как показывают многочисленные исследования, ничто так не влияет на мораль, уровень мотивации и текучесть кадров, как тип выполняемой сотрудниками работы. Поэтому обсужденные выше вопросы достижения продуктивности не являются просто средством для контроля эффективного использования ресурсов: это затрагивает вопросы удержания текущих работников. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы. Если их карьера продвигается – они остаются. Когда они чувствуют, что их навыки не развиваются – они уходят.

Кроме того, следует подумать над традиционной философией системы «вверх или в сторону». Увольнение людей, не подходящих для партнерской должности, всегда было хорошим средством мотивации. Но эта расточительная система построена на предположении, что где-то существует избыток новых работников. Ясно, что в условиях нехватки кадровых ресурсов такая структурная модель профессиональной организации долго не продержится. (Интересно, что многие профессиональные организации, решая этот вопрос, осваивают «альтернативные модели партнерства»).

Удержание хороших работников от претензий на партнерскую должность – задача не из легких: простым увеличением заработной платы здесь не отделаться, особенно в ситуации, когда другие организации постоянно ищут возможности позаимствовать ваш персонал. Нужно найти способы уверения работников непартнерского звена в том, что они ценятся высоко, чтобы у них не возник соблазн ускользнуть в другую профессиональную организацию.