Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"
• Даже на регулярные собрания следует приготовить письменную повестку дня, предварительно ознакомить с ней участников, учесть предложения.
• Перед собранием распространите данные о выполнении проекта за последний период.
• Раздайте, также предварительно, другие справочные материалы по темам обсуждения.
• Ограничивайте затянувшиеся дискуссии. Требующие глубокой проработки перенесите на отдельное собрание.
• Начинайте и заканчивайте собрание строго по расписанию (повторяю еще раз!).
• Подготовьте и раздайте регламент выступлений.
Внеочередные совещания
Такие совещания проводятся для обсуждения неожиданно возникших обстоятельств, поэтому не всегда нужно собирать всех участников. Рекомендации здесь такие.
• Определите лиц, которых это касается, и пригласите их.
• Укажите причину, по которой собрались, и как вы надеетесь с ней справиться.
• Тщательно запишите все предложения и оцените возможность их реализации.
Встречи с руководством
Пользуйтесь возможностями скромно напомнить высшим руководителям о своем проекте и его значении для организации. Они хоть и утвердили его, скажем, месяц назад, но в организации, вероятно, много и других дел.
Комиссии по проверке хода выполнения проекта обычно состоят из представителей различных специализированных подразделений и возглавляются директором. А проводите встречу вы, на правах хозяина. Основное ее назначение — ознакомить начальников функциональных подразделений с процессом выполнения проекта и вопросами его обеспечения, а также заручиться поддержкой высшего руководства. Руководители организации оценивают соответствие выполняемых задач высшим приоритетам организации, особенно если последние изменились.
Вот советы, как сделать встречу с руководством полезной для вас.
• Определите, что их интересует в первую очередь, и начните с этого.
• Ваше выступление должно быть непродолжительным, только основные темы.
• Будьте готовы дать подробные ответы на возможные вопросы.
• Выделите время на эти вопросы.
• Дайте оценку рискам проекта на текущий момент и информацию о действиях по их уменьшению.
• Раздайте листки с перечислением основных тем выступления.
• После встречи подготовьте и раздайте небольшие отчеты о проведенной встрече.
Нечего обсуждать, когда нечего обсуждать
Несколько лет назад в начале своего трехдневного курса лекций по руководству проектами я, как обычно, спросил слушателей, чего они ожидают от этих лекций. Один мужчина заявил, что он и так хорошо разбирается во всем, а здесь находится по распоряжению руководства и не ожидает услышать ничего нового, только теряет время.
Я поинтересовался, почему он так настроен, и в ответ услышал историю. Год назад этот человек участвовал в большом важном проекте. Дела шли так плохо, что организация была вынуждена нанять консультанта. Тот, после нескольких дней расспросов и наблюдений, пришел к выводу, что причина — низкий уровень общения в коллективе. Все были настолько загружены, что не могли выкроить минутку, чтобы поделиться мнениями, соображениями и впечатлениями.
Тогда руководство распорядилось проводить часовые совещания каждый понедельник. Отложив свои дела, неохотно, участники собрались первый раз. Несмотря на все сомнения, они продуктивно провели совещание. Наконец-то участники проекта смогли поговорить друг с другом и обсудить проблемы. На втором им уже почти нечего было сказать друг другу. А после третьего они, разгневанные бессмысленной тратой драгоценного для проекта времени, отправились к руководству требовать отмены совещаний под угрозой массового увольнения! На том совещания и закончились.
Не только я, но и все присутствовавшие в аудитории согласились с рассказчиком. Незачем проводить совещания только потому, что вам или кому-то кажется это полезным. Выясните, что нужно обсудить и решить, тогда и проводите. А если совещание становится бесполезным, прекратите его.
Глава 12
Как добиться максимальной производительности
В этой главе…
• Чем отличаются руководитель и лидер
• Сущность различных типов и источников власти
• Формирование и поддержание мотивации
Очень многое зависит от ваших организаторских способностей. От того, как удастся нацелить участников проекта на решение поставленных задач и скоординировать действия. Эти люди, как правило, имеют различные специальности и навыки и в административном порядке вам не подчиняются. Для успешного руководства ими требуются не только способности, но и системный подход.
Как быть руководителем и лидером одновременно
Хотя лидерство и руководство — схожие понятия, но предполагают различный стиль поведения и методы управления людьми в процессе выполнения проекта. Руководитель больше нацелен на разработку планов и их осуществление, в то время как лидер — на выработку своего видения дела и способов претворения его в жизнь. Руководитель в основном имеет дело с системами, процедурами и информацией, а лидер — с людьми.
Руководитель устанавливает порядок и распоряжается, а лидер побуждает людей.
В табл. 12.1 показано, чем отличаются подходы руководителя и лидера на основных стадиях проекта. Поскольку для успеха проекта вам придется быть и тем и другим, следуйте таким советам.
• На всех стадиях планирования задавайте себе вопрос "почему?" как лидер проекта и "что?", "когда?" и "как?" как руководитель.
• Собрав участников перед началом работ проекта, создайте из них коллектив, объясните их задачи, обязанности и добейтесь от каждого понимания личной ответственности за выполнение порученных задач.
• Постоянно контролируйте выполнение проекта, работайте с каждым возникшим затруднением и добивайтесь неукоснительного выполнения обязанностей.
Таблица 12.1. Различия в подходах руководителя и лидера проекта
Работа Лидер Руководитель Планирование проекта Вырабатывает свое видение целей проекта и стратегий их достижения и сообщает его участникам Ставит задачи, устанавливает расписание, рассчитывает бюджет Организация коллектива Побуждает участников принять на себя обязательства Формирует коллектив и распределяет задачи Выполнение работ Вдохновляет участников Следит за ходом работ, составляет отчеты, устраняет затрудненияУкрепление личной власти и влияния
