Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Примерно такую же картину я наблюдал и в одной очень крупной государственной компании. Казалось бы, где уж реализовывать стратегию, как не в государственной компании? Однако топ-менеджеры мыслят иначе. Приведу в качестве образчика разговор с одним из молодых и энергичных топ-менеджеров очень крупной системообразующей государственной компании.

Я: Хочу предложить идею: давайте сделаем такой-то долгосрочный проект.

Топ-менеджер: Мы люди служивые, мы должны делать то, что сейчас будет поддержано (выразительно смотрит вверх).

Я: Да, я согласен: конечно, нужно чувствовать тенденции и работать в этих рамках. Однако что нам мешает самим предложить свой проект, если мы видим, что он действительно будет нужен компании?

Топ-менеджер: А как я сейчас предложу людям включаться в проект, который займет годы? Через несколько лет выборы. Кто будет президентом? А кто будет нашим генеральным директором? А чего захочет новый совет директоров? Кто его знает… Было бы безответственно перед людьми затевать что-то долгосрочное.

Так и получается, что многие государственные компании живут реактивно (оппортунистически), держа нос по ветру, а систему управления строят регламентированную – и мы получаем ОР-тип.

Поиграемся с двумя другими буквами.

Легко ли представить себе ДДо компанию?

ДДо (директивная достиженческая). Во главе компании стоит харизматическая личность – яркий директивный авторитарный лидер, который всех вдохновляет на свершения и достижения. Все решения он замыкает на себя. Очень распространенный тип среди предпринимателей.

ДИ (директивная исполнительская) – тоже встречается часто. Директивных лидеров, являющихся фанатами дисциплины и процессуального контроля, вы встретите на каждом углу. Это люди, которые не только все замыкают на себя, но и подолгу рассматривают графики прихода-ухода сотрудников с работы, а уход менеджера раньше, чем ушел Сам, через некоторое время приводит к увольнению.

КДо (консенсусная достиженческая). Распределенное лидерство в команде энтузиастов. Люди всё время встречаются, всё обсуждают, спорят до хрипоты, ругаются, размахивают руками, друг без друга ничего не решают – при этом все являются фанатами результата, а дисциплина и процесс отходят на второй план.

КИ (консенсусная исполнительская). Команда людей, преданная идеям дисциплины (довольно часто это регламентированная организация), при этом процесс принятия решений распределен.

И еще несколько примеров.

РД (регламентированная директивная). Да, регламенты, безусловно, вводят директивность в рамки. В организации ПД-типа (персонализированной директивной) власть первого лица может быть безграничной, а решения – произвольными. РД-организация напоминает парламентскую монархию: да, рамки есть, и за границы внутренних правил не выходит никто, включая первое лицо, но в рамках закона решение принимается первым лицом, консенсус не требуется, популизм отсутствует, согласие не ищется. Весьма распространенный вариант.

РК и ПК (регламентированная консенсусная и персонализированная консенсусная). Обе организации ориентированы на достижение согласия, для обеих характерны длительные совещания, на которые приглашается множество людей с разных уровней иерархии; большинство решений тормозятся вплоть до того момента, когда они будут одобрены всеми. Однако при этом организация ПК-типа (персонализированная консенсусная) действует, что называется, «по велению души», двигаясь вслед за корпоративной культурой и установками людей, а организация РК-типа (регламентированная консенсусная) имеет разветвленную регламентированную систему коллегиальных процедур принятия решений – бесчисленные комитеты работают по установленным регламентам, всё обсуждают и принимают все решения.

Та же типология может быть применена и к стилю руководства. Есть люди, которым комфортнее работать в организации определенного типа и которые способствуют тому, чтобы организация была именно такой, – это значит, что и самому руководителю присущ определенный стиль руководства.

Представим себе руководителя, который перспективно мыслит, очень последователен, негибок, фокусируется на главном, уважает системы и сам создает системы, в существенных вопросах избегает управления ad hoc, склонен со всеми советоваться, ищет поддержки подчиненных, всегда вовлекает широкие массы в принятие важных решений, при этом привержен дисциплине, нетерпим к низкому качеству, вводит стандарты хорошего исполнения… Это СРКИ-руководитель (стратегический регламентированный консенсусный исполнительский).

Тип руководителя определяет следующие закономерности:

1. Руководителю будет более комфортно работать в организации своего 4F-типа.

2. Руководитель принесет наибольшую пользу в организации своего 4F-типа.

3. Руководитель с сильными лидерскими качествами будет сдвигать организацию к своему 4F-типу.

Руководителю комфортнее работать в организации своего 4F-типа.

Руководитель принесет наибольшую пользу в организации своего 4F-типа.

Руководитель с сильными лидерскими качествами будет сдвигать организацию к своему 4F-типу.

Предположим, что описанный выше СРКИ-руководитель попадает в противоположную для себя организацию: ОПДДо (оппортунистическую персонализированную директивную достиженческую). Мучиться он будет там необычайно: над ним будет находиться сильный директивный руководитель, который сегодня делает одно, завтра другое, гоняется за возможностями, никого не слушает, намеченные планы игнорирует, попутно плюет на дисциплину и требует краткосрочных, сиюминутных результатов. (Один такой случай мне рассказывали: топ-менеджер описанного мною СРКИ-типа пришел работать в ОПДДо-компанию и начал, понятное дело, с того, что приступил к написанию стратегии. Через неделю его встретил в коридоре ОПДДо-собственник, взял за пуговицу и спросил: «А что ты сегодня сделал для компании?» Поскольку ответ: «Написал план разработки стратегии» – никак устроить собственника не мог, а никакими регламентами собственник себя не сковывал, менеджер был в тот же день уволен. Тип организации не подошел типу менеджера.)

Не только организации, не только люди, но и управленческие системы могут быть соотнесены со шкалами модели 4F. Безусловно, часть управленческих систем универсальна и может гармонично работать в организации любого типа: например, составление бюджета на год является абсолютно универсальным и полезным управленческим инструментом для любых организаций.