Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса
Неудача в новой игре: в 1984–1985 годах Премджи совершает опрометчивый маневр – берется за разработку программного обеспечения, не имея необходимого опыта
Премджи был убежден, что грядущий рост компании будет связан не только с производством компьютеров, но и с разработкой программного обеспечения (ПО). Однако в начале 1980-х годов программы нельзя было купить в магазине: их разрабатывали под конкретного заказчика. В 1984 г. Wipro начала выпуск фирменных программ для своих компьютеров, но еще не располагала нужной для этого квалификацией, и попытка окончилась провалом. Несмотря на это, Премджи проявил упорство, купил пакет базовых программ IBM и стал выпускать ПО для клиентов IBM в Индии.
Компания продолжала диверсификацию в других областях. Росли объемы производства растительных масел и гидравлических жидкостей; к ним добавились другие сегменты: детские товары, медицинские электронные приборы, осветительная аппаратура, финансовые услуги. В каждом случае диверсификации компания делала ставку на свои сильные стороны: безупречную репутацию, отлаженные бизнес-процессы и превосходное обслуживание.
Вступление в новую игру: в 1995–2000 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – приступает к производству программного обеспечения, используя наработанный опыт в сфере обслуживания, приобретенные программные компетенции и международную сеть контактов
В середине 1990-х годов продажи компьютеров внезапно упали на 25 %. Нефирменные компьютеры, часто стоившие почти на 30 % дешевле изделий Wipro, начали наступление на рынок и стали отнимать у компании доходы. Кроме того, объявленная правительством либерализация торговли означала, что конкурентами Wipro стали такие игроки, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM – мировые гиганты с практически неограниченными исследовательскими бюджетами и огромными объемами продаж.
Премджи принадлежал к числу немногих ведущих бизнесменов Индии, приветствовавших иностранную конкуренцию, справедливо полагая, что она поможет поднять стандарты и тем самым позволит индийским компаниям конкурировать на мировом уровне. Однако главной задачей Премджи было убедить зарубежных грандов воспользоваться услугами небольшой и пока малоизвестной индийской фирмы. Чтобы завоевать их доверие, Премджи в 1995 г. получил сертификат стандартов качества ISO 9000 от Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO).
Стремясь привлечь клиентов, компания отправила «паломников Wipro» в США с поручением устанавливать контакты с живущими там индийцами. Посланники останавливались в дешевых отелях, изучали телефонные книги и наудачу делали звонки – в большинстве случаев безрезультатные.
Прорыв произошел, когда General Electric, с которой у Wipro было совместное предприятие по производству медицинского оборудования, решила частично перевести в Индию разработку программного обеспечения. Wipro выиграла конкурс на обслуживание программных приложений GE, а затем получила право на производство собственных программ по заказам. Занявшись программным бизнесом и предлагая аутсорсинговые услуги по бизнес-процессам, Wipro «поймала удачу за хвост». «Таким образом, дважды за 10 с небольшим лет, – пишет Хэмм, – Wipro смогла предугадать фундаментальные перемены на рынке и проложить себе дорогу в совершенно новый бизнес. “Это наша ключевая компетенция, – говорит Премджи, – Мы умеем оценивать возможности в нужное время и предпринимать действия, чтобы извлечь из них коммерческий успех”»6.
В 1999 г. Wipro стала первой в мире компанией, получившей сертификат пятого уровня от Института технологий разработки (Software Engineering Institute, SEI) программного обеспечения7. Решение пройти самую жесткую сертификацию было продиктовано убеждением, что работа по международным стандартам качества обеспечит Wipro репутацию, необходимую для сотрудничества с транснациональными корпорациями. В дополнение к сертификации компания применила технологию бережливого производства, созданную концерном Toyota, к разработке программ и операциям по аутсорсингу бизнес-процессов.
К 2000 г. около 200 компаний из списка «Fortune 500» пользовались индийскими программами, при этом что отрасль росла на 25–30 % в год, тогда как технический отдел Wipro показывал ежегодный рост в 50 %. В 2000 г. численность персонала компании составляла 12 500 человек, выручка достигла 530 млн дол., а прибыль – 69 млн. Wipro состояла из четырех подразделений:
• Wipro Technologies, специализация – разработка программного обеспечения для компаний за пределами Индии;
• Wipro Infotech – обслуживание компаний в Индии;
• Wipro Technology Service – совместное предприятие с GE по производству медицинских диагностических систем;
• Consumer Care and Lighting – традиционный бизнес (производство растительных масел и мыла, а также туалетных принадлежностей, детских товаров и осветительных приборов), занимавший те сегменты рынка, в которых Wipro была игроком среднего размера; кроме того, компания являлась ведущим в стране производителем гидравлических жидкостей, но этот бизнес не играл большой роли.
Около 80 % дохода компании приносили информационные технологии, 14 % – потребительские товары и осветительные приборы. Большая часть доходов поступала из-за рубежа, в частности три четверти – от компаний, расположенных в Калифорнии.
Наведение порядка: в 2000–2003 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – реорганизует менеджмент и компетенции Wipro
Несмотря на феноменальный успех, Wipro росла медленнее конкурентов (таких как Infosys), а прибыль в 2000 г. не достигла ожидаемого уровня. Бум доткомов побудил ряд топ-менеджеров компании уйти, чтобы открыть свое дело. Сридхар Митта, «правая рука» Премджи, покинул компанию и увел с собой часть ключевых сотрудников. Началась цепная реакция отставок по собственному желанию, возникло общее ощущение нестабильности.
Премджи принял меры. Чтобы стимулировать рост, он пригласил в компанию главу GE Medical Systems, Вивека Пола – его задачей было повысить конкурентоспособность путем более умелого маркетинга на потребительском рынке. Пол поставил перед подразделениями четкие задачи, делегировал больше полномочий на низшие уровни и разработал план действий по дальнейшему совершенствованию обслуживания внутренних клиентов.
Стремясь обеспечить ускоренный рост, он реорганизовал компанию, преобразовав по сути самостоятельные предприятия в целостную структуру с взаимосвязанными корпоративными функциональными подразделениями и общей ответственностью за прибыли и убытки. Компания активно развивалась: она стала крупным игроком в области аутсорсинга и одновременно укрепляла свои позиции в таких сферах, как консалтинг, системная интеграция и управление центрами по обработке компьютерных данных.
