Сьюзан Скотт - Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего
Джеймс Ньютон описывает свой дом, стоящий у берега бухты Сан-Диего, где у каждого перед домом свой причал. Для судов в акватории бухты установлен предел скорости – пять узлов. Но иногда находится какой-нибудь лихач, который носится на большей скорости и раскачивает все суденышки так, что они начинают биться о причалы. Возможно, он делает это непреднамеренно, просто тешит душу. Однако если управляющий судном не задумывается о последствиях своих действий и причиняет ущерб, он несет ответственность за него. Водная полиция должна гарантировать выплату этим человеком компенсации за любой вред, причиненный в результате его действий. Все это правильно, но на стоящих в бухте судах должны быть кранцы правильных размеров, и каждый владелец судна должен нести ответственность за последствия своих действий.
«Может ли человек управлять судном в этих водах?» Вопрос поставлен неверно. Разумеется, может. Правильно поставленный вопрос звучит так: «С какой скоростью можно вести судно в бухте Сан-Диего?»
В моей жизни был период, когда я не думала о моей «скорости» и о последствиях разговоров с людьми. Если и вы такой же, какой была когда-то я, вы поймете, насколько трудно жить в соответствии с обещанием быть более внимательным к эффекту, который могут оказать наши слова.
Сталкиваясь с этой задачей, кто-то решает вообще не говорить на «рискованные» темы. Или дает делам идти как идут, считая, что, дескать, если я слишком резок для некоторых, то это проблема не моя, а их, чересчур чувствительных.
В конечном счете это оказывается проблемой обеих сторон. Однако, поскольку у нас мало возможностей управлять реакциями других людей, правильнее всего сосредоточиться на своих действиях. Можно сказать себе: «Это моя проблема. Отныне я беру на себя ответственность за свои эмоциональные реакции».
Ваше тезисное выступление
Если вы руководитель, лидер, то принятие ответственности за ваши эмоциональные реакции требует, чтобы у вас имелась патетическая тезисная речь, которую вы должны быть готовы произнести в любой момент, повсюду и для всех, кто об этом просит. Или кто кажется хотя бы чуть смущенным, сбитым с толку. Это выступление должно быть энергичным, ясным и кратким. Вот основные тезисы такого выступления:
Мы идем туда-то.
Мы идем туда по таким-то причинам.
Вот люди, что идут вместе с нами.
А вот способы, которыми мы доберемся до цели.
Топ-менеджеры часто делятся такими выступлениями с членами своих команд и с клиентами – и не только чтобы сообщить слушателям ясную и убедительную историю, но и для того, чтобы вызвать позитивную эмоциональную реакцию. Эмоциональный заряд, который организация придает руководителю, оказывает глубокое воздействие на его долгосрочную эффективность. Она определяет историю, повествующую обо всех работающих в организации. Это история, которую рассказывают в наше отсутствие. Это то, что станут рассказывать о нас тогда, когда нас уже не будет. Это может быть замечательная история, заставляющая нас улыбаться, но она может оказаться и мучительной, с плохим концом.
Наша эмоциональная реакция определяет историю, повествующую обо всех работающих в организации.
Какова ваша история? Как бы вы хотели, чтобы вас истолковали? Какое наследство вы хотите оставить после себя? Если ваши коллеги могли бы рассказать о вас одну историю, то какую именно вы бы предпочли? Какое послание вы хотите довести до сведения ваших клиентов? Какого эффекта вы желаете добиться каждым разговором? Разговор – это отношение. На рабочем месте разговор превращается в постоянный разговор со всеми лицами, имеющими значение для вашего успеха.
Многие выдающиеся руководители, с которыми я работаю, по-настоящему любят свое дело и жизнь. И на работе, и дома они сосредоточивают внимание на глубоких, долговременных концепциях и убеждениях. У них твердая опора под ногами, и возникла она на основе успехов в борьбе с главными проблемами организации, успехов, которые заметны другим. Выдающиеся руководители стали более чувствительными благодаря влиянию, оказываемому ими на других. Выдающиеся руководители все сильнее осознают последствия своих слов и поступков. И когда они поняли, что руководство должно быть обращено на весь мир, их перспективы и цели изменились.
Руководитель компании, расстроенный результатами своих попыток общения с управляющими, размышляет:
То, что я говорю, – это не то, что я хочу сказать.
Не то, что они слушают.
Не то, что они слышат.
Не то, что они понимают.
Не то, что они будут помнить, когда я уйду.
Что я хочу, чтобы они вспоминали, когда меня не будет?
Мне надо сказать это, и только это – но предельно ясно.
Какие воспоминания о себе вы хотите оставить? И ясно ли вы обозначаете словами именно это желание?
Какие воспоминания о себе я хочу оставить после того, как уйду? Мне надо сказать это, и только это – но предельно ясно.
Задание
Если вы возглавляете организацию или подразделение, напишите свое корпоративное тезисное выступление. Антуан де Сент-Экзюпери сказал: «Один будет ткать паруса, другой блестящим топором валить сосны. Один – ковать гвозди, другой – наблюдать за звездами, чтобы научиться управлять кораблем. И все-таки они будут единым целым. Корабль строится не потому, что ты научил их шить паруса, ковать гвозди, читать по звездам; корабль строится тогда, когда ты пробудил в них страсть к морю»[17].
• Вот куда мы идем.
• Вот почему мы туда идем.
• Вот те, кто идет туда вместе с нами.
• А вот путь, которым мы доберемся до цели.
История Энди и Роджера
Негативные эмоциональные последствия бывают не только в результате непродуманных или неприязненных замечаний. Иногда они возникают из-за отсутствия замечаний, содержащих должную оценку действий других людей. Например, я завершаю встречи с клиентами вопросом: «Учитывая все, о чем мы говорили, каковы ваши первоочередные задачи на ближайшие тридцать дней?» И на следующей встрече я проверяю, выполнены ли эти задачи.
Во время разговора с одним из клиентов (имевшим легендарную и долгую историю успехов) я была настолько поглощена темой, что забыла спросить его о списке первоочередных дел на следующий месяц. Я уже начала вести дело к окончанию, и он, вероятно, понял, что я собираюсь уходить. И он сказал: «Погодите минутку. Неужели вы не спросите меня о том, что я сделал за последние тридцать дней? Я хочу похвастаться достижениями».
