Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера
Точно так же существует множество различных контекстов для принятия решения (например, виртуальное принятие решения, принятие решения в режиме реального времени, индивидуальное принятие решения, коллективное принятие решения, авторитарный подход к принятию решения, принятие решения путем достижения консенсуса [согласия] и многие другие). Причем у каждого из них есть свои достоинства и недостатки.
Большинство из нас убеждены, что в процессе своей деятельности мы принимаем правильные и удачные решения. Однако обратите внимание: при принятии решения часто приходится задействовать такое качество, как умение слушать, и здесь мы очень часто не отдаем себе отчет в том, насколько на самом деле относительна пресловутая «эффективность» нашего решения. Существует множество различных знаний, касающихся особенностей принятия решения. Их можно изучать обычными способами, ими можно воспользоваться для того, чтобы усовершенствовать свои навыки. Вероятно, лучшим способом провести подобный обзор информации будет практическое изучение различных подходов к этому вопросу и участие в семинарах и мастер-классах, проводимых в стенах учебного заведения, пользующегося хорошей репутацией.
Критерии разработки
С процессом принятия решения, который осуществляется согласно каким-либо критериям или правилам, часто сталкиваются в своей работе архитекторы, разработчики различных видов продукции, методисты в сфере образования, инженеры и другие специалисты, когда необходимо принять решение по поводу того, что и как следует разрабатывать. Как правило, они начинают свою работу с постановки задачи, которую необходимо решить, и с вопроса о том, что необходимо получить потребителю от продукта, который будет разработан. Конструктору могут заказать разработку новой модели автомобиля, но он будет двигаться вслепую, пока ему не зададут необходимые параметры, такие как количество пассажиров, требования к пробегу, наличие дополнительных функций, критерии практичности и безопасности.
Когда мы прорабатываем ситуацию на практике, подходя к ней с позиции дизайнера, разработчика продукта и начиная выстраивать в уме цепочку с конца, т. е. принимая во внимание наши цели, а также пожелания и потребности клиентов, на которые в конечном счете должно ориентироваться наше решение, мы учимся развивать навык принятия решения на практике.
Матрица принятия решения
Матрица принятия решения может оказаться весьма полезной в случае, когда мы имеем дело с многообразием критериев и вариантов выбора. Одна из самых распространенных ситуаций принятия решения – мозговой штурм. Ниже представлена простейшая последовательность составления матрицы принятия решения.
• В режиме мозгового штурма составьте список возможных решений данной проблемы.
• В режиме мозгового штурма составьте список критериев, которым должно удовлетворять ваше решение.
• Выберите систему оценки данных критериев (например, от 1 – «относительно важно» до 5 – «крайне необходимо»; или 1 – «эффективно», 2 – «достижимо», 3 – «эффективно, но маловероятно», 4 – «малоэффективно, но вполне достижимо»).
• Нарисуйте матрицу. Впишите критерии в верхней части страницы, а ниже, в левой колонке, перечислите варианты выбора.
• Оцените каждое решение относительно этих критериев, используя выбранную вами систему оценки.
• Оцените каждый вариант решения согласно его значимости. Впишите необходимые пункты напротив каждого варианта решения. Данное решение может быть (а может и не быть) полностью определено системой оценки. Но сам процесс должен происходить в форме четкого и последовательного обсуждения, основанного на имеющихся данных. В итоге вам предстоит принять решение относительно того, что может осуществить группа, с которой вы занимаетесь мозговым штурмом.
Идеальные, приемлемые и неприемлемые направления
Один из основных способов усовершенствовать свой навык принятия решения – обращать особое внимание на ключевое понятие исполнения. Предложив самому себе или группе сформулировать в общих чертах решение, которое могло бы стать идеальным, приемлемым или неприемлемым, вы сможете составить четкое представление о том, от каких решений следует отказаться (поскольку их можно считать неприемлемыми), а на каких нужно сосредоточить максимум усилий (как на идеальных). Предлагаемые решения редко поддаются настолько четкой классификации, поэтому все возможные варианты приходится обсуждать за столом переговоров. Одним из способов ведения таких переговоров является перечисление всех критериев возможного решения и определение того, насколько каждый из них можно соотнести с понятием «идеальный» или «неприемлемый».
Желательные и нежелательные последствия
Подойдя к данному вопросу со всей тщательностью, мы сможем четко назвать критерии, которым должны соответствовать наши решения. Подобное упражнение, направленное на перечисление этих критериев, помогает спрогнозировать возможный результат наших решений в будущем (по крайней мере, относительно данных критериев). Тем не менее мы часто допускаем определенные пробелы, касающиеся возможных, но четко не выраженных последствий, которых мы заранее не спланировали и не определили их критерии. Иногда мы настолько сосредоточены на каком-либо решении и на тех критериях, которым оно должно соответствовать, а также на его эмоциональных аспектах, что просто оказываемся не в состоянии различить последствия, к которым оно может привести в будущем.
Один из возможных способов синтезировать информацию об окружающей действительности и предугадать нежелательные последствия, которые может повлечь то или иное решение, – это читать о них или размышлять о том, каким образом они проявляются в нашей жизни. Рекомендуем вам прочесть работу Эдварда Тернера «Why Things Bite Back: Technology and Revenge of Unintended Consequencies» [9]. Способность предвидеть нежелательные последствия вовсе не означает, что нам не следует принимать решение; напротив, она помогает избежать преждевременного осуществления такого решения, которое может соответствовать заданным критериям, но даст долгосрочный результат, противоположный ожидаемому. Умение предвидеть возможные последствия помогает нам подготовиться к незапланированным и рискованным ситуациям.
Цикл принятия решения
Если мы хотим быть подготовленными к будущему, нам следует четко определить, что для нас важно, а что не имеет особого значения и представляет собой всего лишь «шум». Кроме того, необходимо осмыслить важные события и постоянно использовать полученные в результате знания для того, чтобы всякий раз занимать верную нишу в своей экосистеме. В качестве отправного пункта рассмотрим вопросы, перечисленные на рис. 7.1.
