Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
2) приводи личные примеры, касаются ли они твоей семьи, твоей собаки или того, как ты потерял свой велосипед;
3) никогда не позволяй, чтобы текст выступления за тебя писал кто-то другой;
4) никогда не говори о том, до чего тебе нет дела.
Вооружившись его советами, я начал тренироваться на подчиненных. Вскоре я уже вполне мог выступать перед небольшими группами в благотворительных организациях, членом которых я являлся. В конце концов я набрался смелости и решил выступить в деловой обстановке. И это был большой успех. Я говорил о лидерстве и о тайм-менеджменте. Полагаю, вам уже стало ясно, что эти вопросы меня всегда очень волновали. Я обогатил свое выступление примерами из личной жизни и семейными историями.
Со временем публичные выступления перестали меня пугать, хотя многие люди (и я когда-то был в их числе) боятся их больше смерти. Но разница в том, что избежать смерти никому не удастся, а научиться быть хорошим оратором по силам каждому. Сегодня я каждую неделю выступаю перед сотнями людей. Мне даже трудно выдержать свой напряженный график лекций. Я не только не боюсь выступать публично, теперь мне это даже нравится. Но мое обучение ораторскому искусству продолжается. Я наблюдаю за хорошими ораторами и учусь у них. Я часто нахожу материал для выступлений, получая новую информацию и знакомясь с новыми точками зрения. В этом году я прошел трехдневный семинар в Disney Institute, чтобы узнать, как можно улучшить сервис в медицинских учреждениях. Я узнал так много, что теперь могу уверенно и авторитетно выступать перед профессиональными медиками.
И это подводит нас к следующему ценному совету: учитесь не только тому, что связано с вашей непосредственной работой. Попробуйте понять весь свой бизнес и ту область, в которой вы работаете. Возможно, сейчас вам вся эта информация и не понадобится, но широкая база знаний поможет получить повышение, что приведет к расширению круга обязанностей. И тогда новые знания могут вам быть лидером, наставником и партнером собственных коллег. Я всегда занимался оперативным управлением, но стремился узнать как можно больше о продажах, маркетинге, финансах и других сферах бизнеса, чтобы мне было легче обучать людей и помогать другим отделам справляться со своими обязанностями. Иногда то, чему я учился, помогало мне не только на работе, но и дома.
Например, когда мне нужно было лучше понимать поваров, работавших в моем ресторане, я записался на курсы французской кулинарии. Двенадцать недель я посвящал львиную долю воскресений занятиям, а потом проверял полученные знания на своих домашних. В результате я не только стал лучше понимать, что нужно нашим поварам для работы, но еще и устроил дома множество великолепных совместных ужинов (впрочем, вскоре мне пришлось с этим покончить – я бы закормил их сливками и маслом!).
3. Овладевайте основами бизнеса. Это та область знаний, которая необходима каждому реальному и потенциальному лидеру. Даже если сегодня вам не нужно управлять бюджетом или объяснять финансовые показатели акционерам, когда-нибудь это может вам понадобиться. Какое бы положение вы ни занимали сегодня, понимание основ бизнеса сделает вас более сильным лидером.
Знаете ли вы, каков стратегический план вашего подразделения? Изучали ли вы ежегодный отчет вашей компании? Умеете ли читать бюджетные показатели? Знакомы ли с показателями, которые определяют успех бизнеса и диктуют управленческие решения? Понимаете ли, что нужно для успеха вашему подразделению или отделу? Как ваше финансовое положение влияет на положение компании в целом? Если нет, то постарайтесь получить необходимую информацию, а если чего-то не поймете, задайте вопросы.
И не ограничивайтесь одной лишь своей компанией. Изучите всю сферу бизнес-деятельности, а также национальную и глобальную экономику. Если вы никогда не изучали экономику, запишитесь на развернутый университетский курс. Получите финансовую подготовку. Изучите отношения работников и управленцев, поймите, как все это связано с вашей сферой деятельности. Каждый день читайте деловые и финансовые новости в газетах. Подпишитесь на Fortune, Forbs, BusinessWeek или читайте эти издания в интернете.
4. Учитесь на лучших примерах. Выясните, кто лучше всех делает то, что собираетесь делать вы и ваша команда, и изучите его опыт. Если, например, вам трудно вдохновить своих работников, найдите тех, кто пользуется репутацией выдающихся мотиваторов, понаблюдайте и поговорите с ними и с членами их команд, выясните, в чем их магия. Не ограничивайтесь поисками в очевидных местах. Выйдите за пределы своего бизнеса и сферы деятельности. Если, к примеру, вы управляете супермаркетом, то можете позаимствовать выкладку товара у интересного универмага. И наоборот: если вы управляете обувным или хозяйственным магазином, загляните в магазин деликатесов и поинтересуйтесь выкладкой товаров там.
Неважно, каким бизнесом вы занимаетесь. Вы должны стремиться к совершенству, а для этого нужно знать, что это такое – как это выглядит, как звучит, каково на вкус и на ощупь. Постоянно наблюдая за лучшими из лучших и учась на их примере, вы сможете усовершенствовать работу собственной компании. Когда я работал в Marriott, компания переживала период роста. Строились большие отели, Marriott делала себе репутацию в сфере проведения банкетов, конференций и крупных мероприятий. В то время нашим главным конкурентом была компания Hyatt. Именно там проходило большинство банкетов и конференций. Поэтому я посетил несколько отелей этой компании, чтобы понять, как они работают. Я ходил повсюду. Меня интересовало все – от посуды до планировки и поведения горничных и официантов.
Затем я позвонил человеку, который первым научил меня учиться у лучших. Я говорю о Юджине Сканлоне, моем начальнике в другом великом отеле Waldorf-Astoria. В свое время Юджин отправлял меня к шести разным поставщикам, чтобы я пробовал пастрами, ростбиф, капустный салат, картофельный салат и пикули. Нашему отелю нужно было только самое лучшее. Теперь я попросил Юджина помочь мне разобраться с тем, какое оборудование нужно приобрести для нового отеля нашей сети в Вашингтоне. По его приглашению я два дня провел в Waldorf, изучая все оборудование отеля. И с каждым часом я узнавал о качественном оборудовании все больше.
Когда у меня была вся необходимая информация, я должен был решить, как наилучшим образом адаптировать ее к потребностям Marriott. Я почти год выбирал новое оборудование, даже ездил в Корею, чтобы узнать, чем пользуются ведущие компании мира и как приобрести самое лучшее. В конце года я стал настоящим специалистом по оборудованию, необходимому для обслуживания банкетов. Наш отель в Вашингтоне оказался очень успешным. Я с удовольствием и гордостью наблюдал за чередой прекрасных свадеб и великолепных корпоративных банкетов.
