Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

7. В ходе мозгового штурма каждому кандидату была разработана своя повестка дня и своя «тема». При этом у всех героев в прошлом были факты, подтверждающие их компетентность в решении соответствующих проблем электората.

♦ Выпускнику дорожно-строительного техникума была поручена тема обустройства придворовых подъездов к домам.

♦ Выпускнику факультета «Управление персоналом» была поручена тема профориентации молодежи выпускных классов и не только.

Все эти практические примеры при этом укладывались в раскрутку трех основных коммуникативных стратегий, соответствующих интересам местного городского электората, без практической концентрации на интересах пенсионеров, не оправдавшей себя в ходе предыдущей избирательной кампании в городскую думу. Поэтому во главу угла были поставлены интересы широких электоральных масс. Среди них были:

• обустройство дворов;

• обуздание административной бюрократии;

• воспитание подрастающего поколения.

Как показали исследования, именно эти темы были наиболее свежими и актуальными и с достижениями именно в этих сферах население связывало больше всего надежд на деятельность избираемых депутатов городской думы.

Результат

Результат: восемь депутатских мандатов в думе из 24 мест.

«При чем здесь командная работа тренера?» – спросите вы. При том, что тренер, бывший политтехнолог, кандидат политических наук, помог не только сформировать производственную команду. Он смог дополнить и критически проанализировать стратегию всей избирательной кампании, в которой правило соблюдения политической тайны и правило личной ответственности за ее сохранение и внедрение сплотило кандидатов и доверенных лиц из разных цехов и подразделений – от директора по персоналу, начальника заводского музея до руководителя пресс-службы, – чтобы превзойти намеченный результат. Это еще один из примеров полученного синергетического эффекта от командной работы.

Проект 8. «Консолидация»

Обращение

К нам обратился вице-президент по развитию холдинговой компании. Компания ежегодно занималась реконструкцией бизнес-стратегий компаний, входящих в состав холдинга. К тому времени холдинг превратился в группу бизнес-единиц, структурированных по направлениям: девелопмент, логистика, финансы и кредит, досуг и производство.

Проблема

Управление транспортом и логистикой, стратегическим планированием развития которого предстояло заняться нашей экспертной команде, занимало одно из ведущих мест в бизнесе холдинга. Управление объединило логистическую компанию, таможенного брокера, авиакомпанию, автотранспортное предприятие, туристическую компанию. Предприятия, созданные по принципу преданности собственнику, несмотря на логистическую специализацию, работали по принципу «свой среди чужих, чужой среди своих». Иными словами, клиентская база компаний насчитывала десятки тысяч клиентов. При этом сами компании работали, злоупотребляя возможностями вертикальной интеграции и пытаясь зарабатывать друг на друге, вместо того чтобы зарабатывать с помощью предприятий – коллег по холдингу. Это, в частности, выражалось в том, что автотранспортное предприятие завышало стоимость услуг для логистической компании, а таможенный брокер завышал расценки для автотранспортного предприятия и авиакомпании.

Все это приводило к тому, что вместо синергетического эффекта для собственника модель отраслевого субхолдинга стимулировала перекладывание денег из одного кармана собственника в другой, зачастую уменьшая количество заработанных денег за счет того, что комиссии и бонус менеджеров за выполнение планов бизнес-единиц выплачивались из кармана того же собственника, который не получал активного развития клиентской базы компании. Часто это приводило и к структурным, а также к межличностным конфликтам руководителей и менеджеров бизнес-единиц управления, сетовавших на бескомпромиссность и отсутствие конструктивизма со стороны коллег. Очевидно, что субхолдингу была необходима синергетическая стратегия, способная преодолеть инертность команды и обеспечить качественно новый объем продаж каждой бизнес-единицы, давая необходимый собственнику уровень прибыли компании.

Анализ

Такая ситуация, как показывает практика, может продолжаться до бесконечности. Как правило, менеджмент делает то, за что платит собственник. До тех пор пока целевые показатели бизнес-единиц и мотивация менеджеров будут индивидуальны и собственнику будет все равно, откуда берутся деньги (хоть и из своего левого кармана), это будет устраивать команду, которая будет делать все для наименьшей мобилизации усилий в выполнении плана.

Таким образом, суть разработки стратегии сводилась к решению трех основных задач:

• изменения позиции собственника в отношении модели зарабатывания денег на внешнем рынке;

• выработки новой бизнес-модели, способной обеспечить синергетический эффект за счет активной работы всех бизнес-единиц с консолидированной клиентской базой без вывода ее в общий доступ (с этим бизнес-единицы были не согласны, и на то были весомые причины, в том числе и предыдущий негативный опыт потери клиентов);

• построения модели управления бизнес-единицами в формате мотивации менеджеров на увеличение объемов продаж как своей компании, так и союзных компаний логистического субхолдинга.

Сценарий

1. Первым делом был составлен список топ-менеджеров компаний, возглавляющих основные функциональные бизнес-единицы. С ними были проведены глубинные интервью. В первую очередь с целью снятия психологической фрустрации, накопленной за время активного «сотрудничества» в холдинге, и выявления основных болевых точек управления.

2. Затем на коучинг-сессии с собственником были утверждены индивидуальные планы по доходности бизнес-единиц и ответственность за их выполнение. Кроме того, был получен карт-бланш на реструктуризацию модели управления и модели мотивации бизнес-команды.

3. В-третьих, руководству каждой бизнес-единицы было поручено подготовить отчеты и планы по развитию доходности бизнес-единиц с привлечением к сотрудничеству компаний-союзников из холдинга.

4. На обсуждение в ходе сессии стратегического планирования были выдвинуты три основные модели управления, ни одна из которых не удовлетворяла решению всех поставленных задач без доработки.

5. В ходе обсуждения трех бизнес-моделей одна из них была доработана в идеальную модель, которая: