Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
– общества (старение населения, эпидемии, например атипичная пневмония);
– защиты интересов потребителей (производство экологически чистых продуктов, изменение режима питания);
– технологии (влияние Интернета, электронной коммерции, мобильной телефонии).
• Выбор перспективных рыночных сегментов и стран для:
– разработки;
– развития;
– срочного выхода.
• Оценка своих возможностей товаров и услуг:
– стать лидером рынка;
– увеличить долю рынка;
– создать рыночные «ниши»;
– избавиться от неприбыльной деятельности.
• Постоянный мониторинг конкурентов:
– товары и услуги (например, объем производства, дизайн, обслуживание, нововведения и цены);
– стабильность бренда;
– эффективность каналов сбыта;
– успешные PR-кампании (промышленные награды, активная работа с прессой).
• Детальный анализ существующего бизнеса в следующих областях:
– роль, эффективность и расходы головного и региональных представительств компании;
– исследования в сфере товаров и услуг, дизайна, разработки и нововведений, создающих конкурентное преимущество;
– маркетинг и PR;
– эффективность продаж;
– каналы сбыта;
– производство и продажа товаров и услуг;
– послепродажное обслуживание и сохранение постоянного контакта с клиентами и покупателями;
– управление активами и кадрами;
– возможные способы сокращения издержек;
– финансовые результаты (валовая прибыль, прибыль до уплаты налогов, движение денежных средств для инвестирования).
• Установление финансовых ориентиров:
– котируемые компании (рост прибыли на акцию и финансовый рычаг);
– дочерние и частные компании (рентабельность активов, поступление денежных средств и доходность новых инвестиций).
Важные элементы стратегии и развития бизнеса
Таковыми являются:
• формулировка видения;
• принцип качественного скачка;
• анализ бизнеса и рынков;
• выявление и оценка имеющихся стратегических вариантов;
• оптимальная организационная структура;
• проекты развития бизнеса с четкими промежуточными этапами;
• рабочие группы по стратегии.
Каждая из этих позиций раскрыта ниже.
«Заявление о видении»
Некоторые руководители путают миссию и видение компании. На самом деле это два совершенно разных понятия.
В «заявлении о видении» говорится о том, какой будет компания, скажем, через пять лет, о результатах «качественного скачка» и выбранной стратегии. Для того чтобы видение стало реальностью, необходима уверенность и решительность команды руководителей. Видение должно сплотить людей и направить их энергию на достижение поставленных целей, а также установить приоритеты там, где это необходимо. В идеале «заявление о видении» – конфиденциальный документ – должно умещаться на странице.
«Заявление о миссии», напротив, в большинстве случаев представляет собой просто список элементов идеальной работы корпорации, как то: качество товаров и услуг, забота о клиентах, равные возможности и т. д. Миссию производителя бытовой техники легко можно заменить на миссию финансовой консалтинговой компании, и она будет столь же эффективной, точнее – неэффективной.
Руководители компании должны помнить о своем «заявлении о видении» и постоянно корректировать в соответствии с ним свои действия. Видение должно включать и кратко описывать следующие моменты:
• рыночные сегменты и страны:
– где нужно достичь, сохранить или укрепить лидирующие позиции;
– где следует продолжать инвестирование без ориентации на рыночное лидерство;
– куда необходимо проникнуть путем естественного развития бизнеса либо при помощи поглощения;
– где надо сократить, реорганизовать или прекратить деятельность.
• коммерческую природу компании:
– описать, почему реальные и потенциальные клиенты будут воспринимать компанию как привлекательную и выделяющуюся из общей массы конкурирующих компаний, например:
(а) все товары в наших супермаркетах будут иметь наш фирменный знак; будут обеспечены качество и ассортимент, сравнимые с товарами ведущих компаний, но по более низким ценам либо по тем же ценам, но при более высоком качестве, либо всегда, когда это возможно, будут предлагаться новые товары, недоступные в других местах, причем по конкурентной цене;
(б) в договоре обслуживания должна оговариваться ежегодная замена программного обеспечения.
• суть стратегии и главные цели компании, например:
– головной офис будет осуществлять функции инвестиционного банка и иметь минимальный штат, а каждая дочерняя компания будет автономной;
– будут сделаны достаточные инвестиции в информационные технологии или робототехнику и т. д., которые обеспечат конкурентное преимущество на рынке;
– по возможности каждый сотрудник будет поощряться по схеме материального стимулирования, привязанной к результатам его работы.
• основные финансовые ориентиры, например:
– минимальный или средний процент ежегодного роста прибыли на акцию;
– доля общей прибыли, которая будет получена на определенном рынке в течение следующих пяти лет;
– норма рентабельности по всем используемым активам, которая будет достигнута в течение пяти лет.
• будущую форму собственности (особенно это касается частных компаний и товариществ), например:
– в течение следующих трех лет акции компании будут включены в листинг биржи;
– будет преследоваться цель слияния с другим партнерством, что позволит иметь адекватную техническую поддержку.
(Эти примеры взяты из реальных «заявлений о видении». Они отнюдь не обязательно будут применимы к другим компаниям.)
Копии «заявления о видении» следует раздать только директорам, партнерам и высшим должностным лицам компании, поскольку этот документ является в высшей степени конфиденциальным. Тем не менее соответствующие части видения можно устно излагать менеджерам и персоналу компании на служебных совещаниях. «Заявление о видении» может оказаться полезным для привлечения талантливых руководителей и специалистов. Хотя при отборе таких кандидатов было бы неуместно вручать им копии данного документа, однако ссылки на видение продемонстрируют, что компания всерьез настроена на успех.
Метод качественного скачка
Вера и решимость реализовать видение гораздо важнее для успеха, чем хитроумные приемы корпоративного планирования.
В противоположность этому некоторые менеджеры просто планируют достижение посредственных результатов и затем не могут добиться даже их. Это происходит потому, что они ориентируются всего лишь на незначительное приращение достигнутого уровня, хотя это есть не что иное, как простое продолжение посредственности.
