Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Во многих организациях сейчас идет работа по стандартизации и централизации процессов, но Ashland стала одной из первых компаний, где увидели потенциал этого подхода и начали его использовать. Сначала Джим занялся процессами цепи снабжения, среди которых были процессы «получение заказа – оплата», «отправление заявки на материалы – оплата материалов» и «план – выпуск» (производство продукции). На долю этих процессов приходилось более 50 % всех затрат, и им действительно стоило уделить внимание.
Чем труднее цель, тем масштабнее перемены и тем больше придется бороться с сотрудниками, которые боятся перемен. Существует широко распространенное заблуждение, что новым правилам противятся в основном прямые исполнители процесса. На самом деле наибольшее сопротивление вы встретите среди старших менеджеров, ведь именно они теряют власть, к тому же у них есть реальные возможности навредить вашей работе. В компании Ashland президенты подразделений боролись с тем, что они считали вторжением на свою территорию. Оказалось, что управленческие полномочия для них важнее, чем интересы компании. Перед старшими менеджерами поставили новые и более обширные задачи в централизованном процессе цепи снабжения, но они чувствовали, что власть утекает из их рук, а звание начальника для них значило больше, чем сама работа и успех общего дела. Джим довольно точно сравнил свою деятельность с объединением Италии в XIX в. Тогда главы областей, оставшихся после средневекового королевства, очень неохотно отдавали свою власть, но в результате появилось крупное и сильное государство.
Сначала Джим пытался убедить старших менеджеров присоединиться к нему. Он привлекал их к проектированию процессов, дабы они поняли смысл преобразований. Он объяснял менеджерам, какую пользу это принесет предприятию. Джим хотел, чтобы они думали не о своих должностях, а о своем вкладе в успех компании. С кем‑то это сработало, с кем‑то – нет.
Джим сообщил старшим менеджерам, что дает каждому два шанса. Если человек откажется исполнять требования процесса в первый раз, Джим внимательно выслушает его, но затем он должен начать работать как положено. Если менеджеру будет сложно привыкнуть к новым порядкам, Джим поможет и поддержит его. Но после этого он должен заняться делом и показать результаты. Иначе пусть пеняет на себя.
Писатель XVIII в. Сэмуэль Джонсон прославился афоризмом о патриотизме как последнем прибежище негодяев. Но он был не прав. Говорить «эти правила нам не подходят» – вот последнее прибежище негодяев. Некоторые начальники на словах поддерживали идею стандартизации процессов, но просили сделать исключение для своих отделов по причине их «уникальности». Джим ответил, что снесет с компьютеров компании все программы, кроме единственной – системы управления предприятием (SAP), и каждый, кто не согласен с новыми требованиями, пусть считает на счетах. Другие менеджеры возмущались и говорили, что несправедливо возлагать на них ответственность за финансовые результаты, которые зависят от кого‑то еще. Джим отвечал, что ему наплевать на то, что они считают справедливым или несправедливым, он создал новые правила, и пусть менеджеры вместе с руководителями процессов цепи снабжения ищут способ достижения общей эффективности, за которую они все несут ответственность.
Через год после того, как Джим стал генеральным директором, в компании осталось лишь 15 из 50 членов высшего руководства. Остальные 35 человек так и не смогли принять идеи Джима. Некоторые из них ушли по доброй воле, но бóльшую часть пришлось уволить. Джим говорил, что увольнения не принесли ему радости, они стали самым трудным испытанием в его работе. Джим знал этих людей не один год, со многими ему приходилось сотрудничать, почти все они были его хорошими знакомыми. Но на первом месте у Джима стояли интересы предприятия. Его долгом перед работниками и акционерами Ashland было провести преобразования, и в компании не было места для тех, кто не хотел ему помогать.
Трудности, с которыми столкнулся Джим, вполне могут встретиться и на вашем пути. Готовность вступить в борьбу с руководителями высшего звена – первый признак настоящего лидера. Многие из старших менеджеров не выдержат преобразований – слишком уж ненавистна им будет сама мысль о потере своей власти. Примерно половина руководства компании останется за бортом. К сожалению, эта статистика вряд ли вам поможет, поскольку случаи бывают очень разными. Иногда увольнять приходится меньше половины менеджеров, а иногда – даже больше, чем это было в компании Ashland.
Как почти у всех предприятий, где проводится перестройка процессов, у Ashland тоже бывали трудные периоды, когда казалось, что ничего не работает так, как планировалось. Первое время в новых процессах неправильно выполнялись заказы плюс к этому росли затраты на доставку материалов. К Джиму приходили менеджеры и убеждали его, что ничего не получится, что вся эта затея была ошибкой и пора от нее отказаться, пока не стало слишком поздно. Джим признается, что провел тогда не одну ночь без сна, но никому не показал своих сомнений. Он до последней мелочи знал новые процессы, и одобрение других людей ему не требовалось. Джим решил для себя, что, несмотря на все трудности, его подход будет работать и обязательно принесет свои плоды, и продолжал гнуть свою линию. Он предупреждает тех, кто собирается пойти по тому же пути: «Сначала дела пойдут хуже и только потом – лучше». В тяжелые времена нужно просто продолжать работать и не сдаваться.
Впоследствии Джим говорил, что компании Ashland уже давно требовались радикальные преобразования, причем проводить их надо было еще быстрее, чем это сделал он. По словам Джима, лидер, создающий будущее, должен помочь людям порвать с прошлым. Чем дольше он позволяет работникам одной ногой оставаться на знакомой земле, тем сложнее будет им освоиться в новых условиях. Американский юморист Финли Питер сказал: «Политика – это не мягкое кресло». То же самое можно сказать и о роли лидера в проведении преобразований. Для этой работы требуется уверенность в себе, твердость и готовность сделать все, что необходимо для достижения успеха, – и все эти качества проявил Джим О’Брайан.
Пять ключевых ценностей культуры процессно‑ориентированной организации
В культуре организации, внедряющей процессы, обязательно должны присутствовать пять ключевых ценностей: работа в команде, интересы клиента, ответственность, готовность меняться и дисциплина.
Работа в команде . Несмотря на все разговоры о работе в команде, которые так часто можно услышать в современных компаниях, сейчас вы мало где встретите настоящий командный дух. Каждый сотрудник компании должен понимать, что его труд является частью одного большого плана. Если вы как лидер поможете своим людям усвоить это, они станут относиться к своим коллегам иначе – как к членам команды, которые стремятся к общей цели. Работники начнут вести себя по‑другому, например они уже не будут мешать своими действиями другим участникам этого же процесса, а напротив, даже постараются им при случае помочь.
