Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации
Казалось бы, уровень компетенции достаточен, все понимает правильно, но даже самый маленький шаг, самое примитивное решение согласовывает с вами. Причин тому может быть несколько:
1. «Остатки прошлого» – очень авторитарный стиль управления у руководителя на предыдущем месте работы, когда подчиненному не позволялось принимать никакие решения без визы руководства.
2. Сотрудник знает правильный ответ, но не решается самостоятельно принять решение, так как испытательный срок еще не закончен.
3. Не хочет брать ответственность за принятое решение на себя. Предпочитает подстраховаться решением руководителя.
Если первые две причины поддаются коррекции, то с третьей вероятность получить самостоятельного и ответственного сотрудника крайне низка.
Выяснив, что причина в прошлом или в недостаточном «статусе», вы можете объяснить своему подчиненному, что в вашей компании приветствуются самостоятельные решения в рамках определенных полномочий. Очень важно четко обозначить границы, в рамках которых сотрудник вправе действовать самостоятельно. Например, вопрос о предоставлении 3 %-ной дополнительной скидки сотрудник может решить сам, а возможность работы в кредит на ту или иную компанию нужно обязательно согласовывать с руководителем и финансовым контролером.
Опять же не стоит забывать и о противоположной стороне проблемы. Некоторые сотрудники уже через пару недель, решив, что они все знают, начинают действовать по собственному усмотрению. Если вас это устраивает, то проблем нет, но необходимо понимать, что в дальнейшем вы столкнетесь с проблемой управляемости данного сотрудника.
Предположим, что испытательный срок ваш подчиненный прошел успешно и уже не требует столь пристального ежедневного внимания. Теперь вам необходимо составить план работы на следующий период и определить цели, которых сотрудник должен достичь через определенное время. Как правило, такие цели ставятся с временны́м измерителем – конец текущего года. В зависимости от того, что у вас за бизнес и каким вы видите развитие данного региона и конкретного сотрудника, формулируются цели. Если в перспективе вы планируете сделать данного сотрудника руководителем, поставьте цель, которая позволит вам оценить подобную компетенцию. Даже если ваш сотрудник – просто продажник, не ограничивайтесь только цифрой объема продаж, которой он должен достичь по плану до конца года.
Во-первых, бизнес бывает разный, в том числе и долгосрочный. Во-вторых, вы тоже могли ошибиться, поставив необоснованно высокую (низкую) цифру. Человек не выполнил план, но вы-то видели, что он хорошо работал. Безусловно, для торгового представителя цифра превыше всего, но, не учитывая другие показатели, мы можем лишиться хорошего сотрудника.
Пример постановки целей:
1. Выполнение годового плана. Сумма 1 миллион.
2. Работа со СМИ. Реклама в журналах Х, Y, Z раз в квартал на первой полосе.
3. Работа с ведущими специалистами. Отзывы на продукцию Х.
Ну и далее в зависимости от того, что для вас важно.
Более того, если вы планируете продвижение сотрудника, то цифра его продаж вообще может быть не важна. Очень часто руководителем на территории становится человек, который был лидером в продажах, или тот, который был первым. И то и другое решение по большому счету ошибочно. Ни один из этих показателей не означает, что сотрудник будет хорошим менеджером.
Он может прекрасно продавать, наладить отличные отношения с клиентами, быть суперпрофессионалом по переговорам и… плохим менеджером.
При этом сам сотрудник хочет карьерного роста, и главным его аргументом становится цифра продаж. И если никаких целей и задач больше не поставлено, то и у вас возражений не будет.
Алексей был очень успешен в продажах. Два года подряд получал награды за лучшие показатели по компании. И он предполагал, что в ближайшем будущем его повысят с торгового представителя до регионального менеджера по продажам.
К сожалению, непосредственный руководитель Алексея видел ситуацию иначе.
Он не планировал продвижения, о чем достаточно откровенно проинформировал сотрудника. Через некоторое время Алексей ушел в другую компанию на более высокую должность.
Такие ситуации бывают, причем довольно часто. Более того, нередко успешные сотрудники прибегают к своеобразного рода шантажу: или вы меня повышаете, или я ухожу.
Я абсолютно уверена, что если вы не планировали повышения данного сотрудника, то не стоит его обманывать – тянуть время, чтобы он еще поработал, а вы пока поищите замену, а уж тем более идти на поводу, предлагая повышение.
Конечно, если планировалось повышение, то все хорошо. Кроме одного. Почему ваш сотрудник не знал об этом? Конечно, в ситуации, когда вы рассматриваете нескольких человек на повышение, то не нужно каждому говорить «я планирую перевести тебя в менеджеры», но если данный кандидат единственный и вы в нем уверены, то обязательно скажите ему об этом до его просьбы о повышении.
Во-первых, у человека, что называется «вырастают крылья». Если он, конечно, хочет карьерного роста – мы уже говорили об этом. Во-вторых, он уже начинает вести себя «как менеджер» и у вас есть время еще раз пристально присмотреться к нему. Ну и, в-третьих, не будет ощущения, что для продвижения необходимо «надавить» на руководителя.
Если же никаких планов в отношении карьерного роста данного сотрудника нет, то, скорее всего, он уйдет. И вы просто должны быть к этому готовы.
Можно объяснить, что необходимо улучшить, какие навыки развивать для дальнейшего продвижения. Часто бывает, что человек не до конца понимает, в чем состоит работа менеджера. И если это крупная компания, то, скорее всего, у менеджера куча аналитической и бумажной работы: прогнозы, отчеты, планирование. Человек, который привык работать с людьми, постоянно общаться с клиентами, может не захотеть сидеть целыми днями в офисе и отвечать за работу других.
Что же необходимо делать в противном случае? Я говорю о том случае, когда вы планируете дальнейший карьерный рост сотрудника. Ряд компаний сейчас пользуется услугами центров развития. Специалисты таких центров проводят психологическое тестирование, оценивают имеющиеся навыки и потенциал сотрудника. Не нужно, наверное, опираться только на эту информацию, но достоверность подобных исследований достаточна высока. Кроме того, вы можете попросить специально проверить интересующий вас аспект.
У Марины на протяжении ее работы в компании было несколько конфликтных ситуаций с сотрудниками других подразделений. Ее руководителя интересовал вопрос: не будет ли конфликтов у Марины с подчиненными при утверждении ее на должность регионального руководителя продаж? Данные центра развития показали, что Марина в рабочих вопросах занимает принципиальную позицию, но также выслушивает мнение других и при весомых аргументах готова изменить свою точку зрения.
