Роберт Саттон - Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы
Во время пребывания в лагере каждый новый сотрудник работает с примерно десятком различных групп. Крис Кокс, 31-летний вице-президент Facebook по вопросам разработки продуктов, подчеркивает: суть лагеря не ограничивается тем, чтобы понять, какая роль лучше всего подходит для новичка. Гораздо важнее заразить каждого образом мышления Facebook. Работа в лагере требует, чтобы новички начали жить в соответствии с главным убеждением, принятым в компании: «Действуй быстро и ломай (стереотипы)». По словам Кокса, одно дело просто сказать новым программистам, что они могут менять код сайта, и совсем другое – позволить им сделать это. В разговоре с нами он добавил: «Мы просим их: схватите то, что видите перед собой, и попытайтесь это изменить». Кокс рассказал нам об одном новичке, которому позвонил отец и сказал: «У вас там проблема с ниспадающим меню». Новичок перезвонил отцу на следующий же день: «Папа, я все починил. Ты уже видел?» Именно таков образ мышления Facebook: если вы хотите, чтобы люди действовали быстро и исправляли проблемы, они должны не бояться что-то сломать на своем пути. Когда дело касается разработки сайта, медленные действия и попытка сделать все идеально считаются в Facebook настоящим табу. По словам программиста Санджива Сингха, если вы будете ждать, пока другой скажет вам, что делать, не просите о помощи в случае проблем и не показываете другим свою работу, пока она не станет совершенной, «вы не приживетесь в Facebook».
Пребывание в лагере прививает и другие убеждения относительно святынь и табу Facebook. Программисты должны понимать суть всей базовой программы, а не только своего участка. Работа на разных участках помогает новичкам уяснить общую картину. И они понимают, что никакая роль в Facebook не вечна. Крис Кокс работал программистом, дизайнером продукта, менеджером проекта, главой HR-отдела и вице-президентом по продукту в первые шесть лет в компании. Но даже после завершения работы лагеря эти убеждения необходимо поддерживать и укреплять. Инженер Джейсон Собель рассказал: Facebook не просто говорит новым сотрудникам, что те, скорее всего, недолго останутся на одном месте; сотрудники живут в рамках этой философии, которая воплощается в «почти обязательной» программе, в рамках которой новичок каждый год «сдается» другой группе на месяц.
Каждому новичку назначается наставник – обычно инженер, не менеджер, – который помогает разобраться в происходящем. Новый «класс» из 20–30 человек начинал работу примерно каждые две недели в 2011 г. – а это значило, что 70 или 80 инженеров одновременно снимались с работы, чтобы стать наставниками. Зачастую это приводило к замедлению работы над важнейшими проектами. Но лидеры Facebook, в том числе Крис Кокс и директор по технологиям Майк Шрепфер, убеждены, что дело того стоит. В итоге в компанию приходят люди с правильными убеждениями. Лагерь также помогает Facebook масштабировать таланты, поскольку дает наставникам возможность «окунуться в холодную менеджерскую воду». Иными словами, он позволяет программистам понять, нравится ли им быть наставниками и лидерами для других. А руководители Facebook получают в итоге полезные подсказки по поводу того, можно ли считать сотрудников потенциальными кандидатами на менеджерские позиции.
Нет единого и единственно правильного образа мышления для каждой компании – или даже для отдельных частей одной компании. То, что считается в одной организации святыней, может (и должно) стать табу в других. Когда Саттон спросил руководителя компьютерной компании VMware, использует ли тот в работе подход «Действуй быстро и ломай», ответом был искренний смех. Собеседник сказал, что им куда лучше следовать противоположному убеждению, особенно в подразделении, разрабатывающем программы для атомных подводных лодок. Или возьмем, например, вопрос секретности. В Apple она почитается выше многого другого. Вернувшись к управлению компанией в 1997 г., Стив Джобс уволил нескольких сотрудников, передавших его внутреннее письмо в руки журналистов. Потом он тут же сообщил всей компании, почему так сделал. Журналист Fortune Адам Лашински говорит, что «никто из сотрудников Apple не забывает» урока, получаемого в ходе профориентации и носящего название «испуганного молчания»[4]. Новичкам говорят, что в случае намеренного или случайного разглашения секретов Apple последует моментальное увольнение. А в Mozilla секретность почти отсутствует. Эта компания, занимающаяся разработкой программ с открытым кодом, более всего известна своим браузером Firefox, которым пользуется свыше 300 млн человек и который переведен более чем на 65 языков. Нам довелось наблюдать за ростом Mozilla от небольшой компании с 12 сотрудниками до крупной, число которой превышает 500 человек. Зачастую нас поражало, насколько открыто высшие руководители вели себя, когда дело касалось проблем дизайна, угроз конкурентов, ошибок в программах или внутренних разногласий. Бывший CEO Джон Лилли как-то сказал нашему классу в Стэнфорде, что собирается отменить периодическую оценку результатов сотрудников, хотя против этого категорически протестовал руководитель отдела персонала.
На проблему «универсальных» решений можно взглянуть и под другим углом. Лучшие образы мышления дают нам полезное руководство к действию, но их применение в каждом случае приведет к почти гарантированным проблемам. Порой самое мудрое решение в том, чтобы игнорировать самые глубокие убеждения или идти им наперекор. Хороший пример – уровень секретности в Mozilla. Джон Лилли рассказывал нам, что в течение «первых десяти лет истории компании все проекты, независимо от стадии, были, по сути, открыты для всех с момента создания. Однако мы поняли (причем иногда это было болезненно): когда идеи только начинают оформляться, они напоминают хрупкие цветы – по ряду причин они окажутся слишком безумными, не сработают и даже не заслуживают того, чтобы начать ими заниматься»{5}. Чтобы защитить эти хрупкие идеи от слишком ранней гибели от рук тысяч активных помощников (и критиков) из сообщества разработчиков программ с открытым кодом, руководство открыло подразделение Mozilla Labs, «у которого было совершенно явное направление, но которое не было обязано рассказывать о своих действиях с самого начала. И это очень нам помогло: теперь проекты могли обрести чуть больше ясности и импульса, а безумным идеям удавалось выжить чаще. То, что нужно».
И, наконец, сохранение и постоянное улучшение образа мышления организации напоминают активные личные отношения. Нужна постоянная бдительность. Даже если у вас самые хорошие намерения, вы можете все разрушить, действуя на автопилоте, срезая углы и двигаясь по пути наименьшего сопротивления. И вы забываете о сути совершенства. Зачастую, когда вы обращаете слишком много внимания на цифры или пытаетесь налепить свой логотип на максимальное количество клиентов, мест и вещей, вам слишком сложно противостоять искушению и соглашаться с посредственным или даже плохим результатом.
Печальный урок, связанный с этой мантрой, преподала нам компания Starbucks. В 2007 г. Саттон своими глазами увидел, как может повредить репутации компании посредственность сотрудников. Он вместе с коллегами по Стэнфорду Майклом Дирингом и Перри Клебаном проводил в Абу-Даби трехдневный семинар по вопросам менеджмента для 50 руководителей компаний. Семинар обслуживала пара сотрудников, сидевших в дальнем углу комнаты. Кофе был некрепким, холодным и безвкусным. Сок имел привкус фольги и даже казался прокисшим. Сладкие булочки были твердыми как камень. Но при этом оба сотрудника половину своего рабочего времени расслабленно сидели в углу и чуть ли не дремали. В тот день компания показала себя. Присущая ей преданность найму великолепных людей и предоставлению клиентам первоклассных продуктов практически исчезла после того, как компания расширилась слишком быстро. И это не только наше мнение. CEO Говард Шульц посетовал на дрейф Starbucks в сторону посредственности во внутреннем меморандуме, распространенном в феврале 2007 г. Когда текст попал в прессу, Шульц был вынужден признаться в его подлинности{6}. Он указал на последовательность решений, которые в итоге привели к «размыванию образа Starbucks» в процессе роста компании от 1 до 13 тыс. торговых точек. В своей книге 2011 г. «Полный вперед»[5] Шульц детально описывает, как «коммерциализация опыта Starbucks» привела к утрате «теплого ощущения соседства», вследствие чего произошло «размывание». Шульц писал и о том, что будет делать компания, чтобы «вернуть боевой дух».
В чем главный урок этой истории? Компания редко утрачивает здоровый образ мышления и возникающее в его результате совершенство сразу. Обычно это происходит из-за серии небольших и на первый взгляд безопасных шагов, меняющих наши священные убеждения и постепенно превращающих их в пустые и лицемерные слова.
