Дэвид Марке - Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
Мое сердце на миг остановилось. Скоро должно начаться глубокое погружение. Его следовало немедленно отменить. Нам требовалось не просто заменить гайки в этом конкретном месте, но и проверить все остальные теплообменники, чтобы убедиться, что ошибка не повторилась где-нибудь еще. А еще важнее было выяснить, как такое могло случиться.
Я связался с вахтенным командиром и потребовал отменить глубокое погружение. Затем с тяжелым сердцем отправился на доклад к капитану. Проходя мимо шестнадцати пусковых ракетных установок, я чувствовал себя невероятно одиноким. Репутация корабля и моей боевой части неминуемо пострадает. Все усилия по перераспределению полномочий оказались тщетными. Ничего подобного в моей практике не случалось. Как и следовало ожидать, капитан пришел в ярость, что отнюдь не способствовало решению проблемы.
Но худшее было еще впереди. Я хотел возложить на своих подчиненных больше ответственности, но в итоге перестал им доверять. Я собирался предоставить им больше самостоятельности, но как я мог это сделать, если они принимают неверные решения? Если мне и предстояло получать нагоняи от капитана, то хотелось бы, чтобы за мои, а не за чужие ошибки. В результате пришлось вернуться к той концепции лидерства, которую преподавали в Академии и практиковали на флоте. Я лично проводил инструктаж и принимал решение по каждому вопросу. Ввел систему рапортов подчиненных, и они поступали круглосуточно – днем и ночью. Выспаться никогда не удавалось, поскольку матросы и офицеры постоянно будили меня, чтобы отчитаться и потребовать дальнейших указаний. Через некоторое время я почувствовал себя полностью истощенным и глубоко несчастным. Мои подчиненные тоже не испытывали большой радости, но стоически продолжали выполнять свою работу. Крупных проблем удалось избежать, но только потому, что я все взвалил на себя. Много раз мне случалось находить недочеты в результатах действий людей, но особой гордости по поводу собственной незаменимости я не ощущал, поскольку постоянно боялся что-нибудь пропустить из-за хронической усталости и недосыпания.
Мои шансы получить должность старшего помощника капитана – то есть перейти на следующий этап карьеры – оценивались как невысокие. Впрочем, никто из командиров частей и отделений на Will Rogers не мог рассчитывать на повышение. Это касалось не только моей «синей» команды, но и «золотой» тоже. Никто из помощников капитана в обеих командах не рассматривался как кандидат на более высокую должность. Наш капитан тоже не надеялся на повышение. Will Rogers оказалась кладбищем карьерных амбиций. Но у меня были совсем другие планы. Я перешел на работу в Агентство по инспекциям на местах и некоторое время следил за тем, как соблюдаются условия Договора об ограничении стратегических наступательных вооружений (СНВ – START Treaty) и Договора о ликвидации ракет средней и малой дальности (РСМД – INF Treaty) в СССР.
Вернувшись из командировки в Волгоград, я нашел в электронной почте сообщение о том, что мою кандидатуру рассматривают на должность помощника капитана и вскоре я опять смогу выйти в море. От помощника капитана до капитана – всего один шаг. Я должен был прийти в восторг, но вместо этого ощутил странную раздвоенность. Требовалось как-то преодолеть пропасть между тем лидером, каким я хотел стать, и тем, кем был в действительности.
Новый этап размышлений
Во время работы в Агентстве по инспекциям на местах появилась возможность заново переосмыслить произошедшее на Will Rogers. Я начал читать все, что мог достать, о лидерстве, менеджменте, психологии, коммуникациях, мотивации и поведении человека, а также много думал о мотивах своего поведения и том, какое отношение со стороны начальства я хотел бы видеть.
Я не мог забыть всплеск энергии, увлеченности и творческой активности, пережитый во время командования отделением гидроакустиков на Sunfish. Одновременно мне хотелось избежать повторения болезненного чувства разочарования и пустоты, не отступавшего на протяжении всех трех лет моего пребывания на Will Rogers, когда я отдавал и получал приказы.
Изучив проблему, я столкнулся с тремя противоречиями. Во-первых, мне сама по себе нравилась идея перераспределения полномочий, но я не вполне понимал, зачем это нужно. Мне казалось, что люди изначально наделены склонностью к действию и стремлением к власти. В конце концов, вряд ли пассивный от природы биологический вид смог бы подчинить себе планету. Программы перераспределения полномочий со всей очевидностью отражали факт, что в какой-то момент мы лишили людей и того и другого. К тому же само существование таких программ противоречило логике: ведь я мог и сам делегировать полномочия своим подчиненным, а мой командир мог сделать то же самое в отношении меня. Я чувствовал, что властные полномочия должны быть внутренней потребностью, поэтому попытки передать их со стороны казались манипуляцией.
Во-вторых, методы управления подчиненными, которым меня обучали, очень отличались от применяемых в отношении меня. Я чувствовал, что смогу добиться лучших результатов, если передо мной поставят ряд целей и дадут свободу выбирать способы их достижения. А вот постоянные мелкие задания только раздражали и отбивали охоту мыслить самостоятельно. Интеллектуальные ресурсы затрачивались неэффективно и не приносили результата.
В-третьих, меня беспокоил вопрос о взаимосвязи между компетентностью, личными качествами лидера и эффективностью функционирования его организации. Подводные лодки с «хорошим» капитаном действовали успешно, как та лодка, на которой я наблюдал испытания погружением. Если капитан оказывался слабым, то и корабль в целом не добивался больших успехов. Но «хорошая» лодка могла стать «плохой» в тот момент, когда на борт поднимался новый капитан. Еще более удивительным казалось то, что время от времени случались происшествия, заставлявшие командиров удивленно восклицать: «Подумать только, и это случилось на такой хорошей лодке!» Казалось, капитан допустил ошибку, а вся команда, как стадо леммингов, последовала за ним. Я считал, что компетентностью на борту обладает не только один капитан, но и многие другие члены экипажа.
По сути, на борту Will Rogers я пытался сделать не что иное, как запустить программу перераспределения полномочий в рамках модели «лидер и последователи». Модель лидерства, полностью зависевшая от поведения и качеств капитана, описывалась фразой «Делайте, что вам говорят». А мои усилия трансформировали ее в нечто вроде «Делайте, что вам говорят, но…». Подобное просто не могло сработать.
Я старался в условиях Will Rogers продолжить то, что начал на Sunfish. На новой лодке я обладал необходимыми полномочиями, но мое понимание лидерства никто больше не разделял. Матросы и офицеры отделения гидроакустиков были последователями из традиционной модели. Удивительным мне показалось то, что за шесть часов, которые я провел на Sunfish, я не почувствовал себя последователем. Именно это я пытался донести до командиров и экипажа машинного отделения Will Rogers.
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
В данной книге, как правило, речь идет не о приверженности каким-то идеям, а о склонности бездумно выполнять распоряжения, не чувствуя на себе ответственности, поэтому мы будем различать термины «последователи» и «исполнители». Прим. ред.
2
Американский институт общественного мнения (англ. American Institute of Public Opinion), а также другие учреждения по изучению общественного мнения, основанные Джорджем Гэллапом. Прим. ред.
3
СЕО – здесь и далее руководитель компании. Прим. ред.
4
Речь идет о знаменитой исторической серии британского писателя Патрика О’Брайана, два романа из которой «На краю земли» и «Командир и штурман», легли в основу сценария известного фильма «Хозяин морей». Прим. ред.
5
Трирема – класс боевых кораблей, которые использовались античными цивилизациями Средиземноморья, в частности финикийцами, античными греками и древними римлянами. Прим. ред.
6
В российском ВМФ соответствует званию капитан 2-го ранга. Прим. ред.
