Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей
Именно поэтому в судебной системе используются жюри присяжных: им в конечном итоге тоже нужно вынести решение о том, доверяют ли они человеку, который стоит перед ними. У нас тоже имеется жюри, состоящее из чутких, заботливых людей. И если у трех человек из четырех, входящих в состав комиссии, присутствует хотя бы слабая, едва уловимая обеспокоенность в отношении какого-то человека, мы должны проанализировать ее более тщательно.
Тест, который мы нашли весьма эффективным, заключается в том, чтобы вызвать у себя эмоцию (скажем, страх) и попробовать «соединить» этого человека с этой эмоцией. Например, я боюсь высоты. Я никогда не подхожу к краю обрыва. От одной только мысли об этом мне становится не по себе. Поэтому я закрываю глаза и представляю себе, что иду вдоль края обрыва темной и ветреной ночью и что рядом со мной идет этот человек. И если я обнаруживаю, что непроизвольно схватился за ручки кресла, в котором сижу, этот человек получает два балла, что означает «есть причина для беспокойства».
Например, Глория де Соуза, одна из наших индийских членов, боится змей. Другой из наших индийских членов работает со змеями, и как-то он пришел к ней в класс. Улучив момент, он сказал: “Учитель, почему бы вам не подержать в руках красивую змею?” И Глории пришлось мгновенно принимать решение – выбежать из комнаты или же довериться этому товарищу. Она решила довериться. Для нее тест заключался в том, возьмет ли она в руки змею или нет. Попробуйте представить, что вы больны клаустрофобией (боязнью замкнутого пространства). Или же что-то другое, что действенно для вас.
Итак, вот наши четыре критерия. Когда вы сводите их вместе, последний вопрос звучит так: “Верите ли вы в то, что этот человек и эта идея вместе изменят принятый шаблон в конкретной сфере деятельности?” В сфере охраны окружающей среды, здравоохранения, образования – какой угодно сфере – во всей Бразилии. Не в одном городе Сан-Пауло, не в штате Минас-Жераис, а во всей Бразилии. И это необязательно должно произойти в этом году – может и через 15, и через 20 лет. Для осуществления социального изменения требуется немалое время. Если вы даете на этот вопрос утвердительный ответ, вы тем самым говорите: “Мы должны отобрать именно этого человека”»{132}.
На каком этапе жизни социального предпринимателя организации Ashoka наиболее целесообразно принять его или ее в свои члены?
Чтобы ответить на этот вопрос, Дрейтон разбил «жизненный цикл» социальных предпринимателей на четыре этапа: 1) «обучение» – продолжительный период, в течение которого предприниматели приобретают опыт, навыки и профессиональную квалификацию, необходимые для осуществления значимого изменения; 2) «запуск» – период, когда предприниматели начинают опробовать и реализовывать свою идею; 3) «подъем» – продолжительный период, в течение которого предприниматели укрепляют свою организацию и продолжают совершенствовать и распространять свою идею, пока она не обретет широкую популярность; 4) «зрелость» – период, когда предприниматели оказывают очевидное воздействие на свою сферу деятельности в национальных масштабах.
Ashoka предпочитала принимать людей в свои ряды на достаточно ранних этапах, но и не слишком рано. К тому времени кандидаты уже должны выявить многообещающие возможности применения своих идей в той или иной сфере, овладеть навыками, необходимыми для того, чтобы воспользоваться ими. Они также должны были быть готовы заниматься реализацией своей идеи на постоянной основе. Дрейтон пришел к выводу, что моментом «наибольшего очарования и наибольшей уязвимости» является именно этап «подъема» – этап, когда небольшое вложение ресурсов и коллективная поддержка могут дать максимальную отдачу.
Самое сложное для сотрудников и членов отборочной комиссии Ashoka – это отклонять представленную кандидатуру. Делать это тяжело еще и потому, что все люди, которые доходят до этапа «второго мнения», уже как минимум проделывают впечатляющую работу на местном уровне. «Количество людей, делающих замечательные и важные вещи, которые не прошли отбор по критериям Ashoka, исчисляется сотнями тысяч, – поясняет Йоди Йенсен, бывший представитель Ashoka в Венгрии. – Если бы все были социальными предпринимателями, общество просто не функционировало бы надлежащим образом».
Глава 11. Чтобы навести в мире порядок
Вера Кордейро, Бразилия: реформируем систему здравоохранения
Если бы Флоренс Найтингейл была сегодня жива, она, возможно, занималась бы тем же, чем и Вера Кордейро, врач из Рио-де-Жанейро, которая старается преобразовать систему здравоохранения в Бразилии. Кордейро основала Ассоциацию охраны здоровья детей – Renascer, флагмана целой сети организаций, которые сегодня заботятся о детях из бедных семей после того, как их выписывают из государственных больниц.
Десятки миллионов бразильцев живут в городских трущобах, где нет приличных жилищных, санитарных условий, ощущается недостаток чистой питьевой воды, где миллионы детей страдают от хронического недоедания{133}. Кордейро основала ассоциацию в 1991 г., когда работала в педиатрическом отделении государственной больницы Лагоа в Рио-де-Жанейро. Она не могла спокойно смотреть на то, как многие из детей, которых выписывают, спустя несколько недель снова оказываются на больничных койках.
С точки зрения врача, больнице не следует так безоглядно выписывать ребенка из малоимущей семьи, отправляя его обратно в трущобы без какого-либо последующего наблюдения. Но это сегодня – норма, и Кордейро стремится изменить ее. Для нее здоровье и социальные условия – две стороны одной медали. «Больничное лечение в том виде, в котором оно проводится сегодня – с игнорированием бедности и оценки жилищных условий семьи ребенка, – это неверное лечение», – поясняет она.
К 2007 г. Вера Кордейро охватила своей сетью 16 государственных больниц в Рио-де-Жанейро, Сан-Пауло и Ресифе, в общей сложности 20 000 детей и членов их семей, и своим примером оказывает все большее воздействие на практикующих врачей. Ее целью было внедрить практику Renascer во все государственные больницы Бразилии.
Наверное, ни в одном другом городе мира контраст между богатством и бедностью не является таким разительным, как в Рио-де-Жанейро, где бедные люди, проживающие в фавелах на склонах холмов, могут буквально не выходя из дома наблюдать за жизнью богатых прибрежных районов – Копакабаны и Ипанемы. В течение более чем десяти лет Вера Кордейро каждый день ездила из своего дома в утопающем в зелени пригороде Барра-да-Тижука, где она живет с мужем Пауло, топ-менеджером IBM, и двумя дочерьми, Мариной и Лаурой, в больницу Лагоа, обслуживающую жителей беднейших районов Рио, в том числе трущобы Байшада-Флуминенсе и Росинью, крупнейшую фавелу Латинской Америки.
