Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Рейтинг Любители

4 Вес

5 Технические характеристики

2 Ассортимент

3 Качество/Надежность

1 Цена

Если производитель добьется небольшого веса и хороших технических характеристик изделия, то будет иметь успех на профессиональном рынке, но не на любительском, где ключевыми факторами являются цена и доступность.

Другой метод анализа конкуренции: составьте средневзвешенный список покупательских критериев (которые можно определить, проведя исследование рынка) и по каждому из них проставьте оценку в баллах себе и конкуренту.

Например, строительство домов:

Что мы здесь наблюдаем? Конкурент выигрывает на рынке за счет лучшего показателя по ключевому критерию – цене.

Первое правило стратегии: «Знай своего противника». Недостаточно знать, чего хотят покупатели и какие качества вашего товара или услуги для них особенно важны. Помимо этого вам необходимо знать все о конкурентах. Если мы знаем:

(1) чего хотят покупатели,

мы можем узнать:

(2) что предлагают конкуренты,

(3) какой конкурент/товар демонстрирует рост/снижение.

Любые две позиции позволяют узнать третью.

Важно постоянно изучать рейтинг основных покупательских критериев конкурента, что позволяет прояснить:

• его рыночную стратегию,

• предпосылки роста или сокращения его доли рынка.

Необходимо оценивать, как конкурент реагирует/действует в отношении различных ключевых покупательских критериев: поставки, обслуживания, цены, качества, технической поддержки, кредита, наличия запасных частей и т. д.

Сравнивая рейтинги конкурентов, можно обнаружить, например, следующее.

• Конкурент А ориентируется на продажу крупных партий товара. Ассортимент не слишком широк, но качество приемлемое. Выживает только за счет более низких цен.

• Конкурент Б делает ставку на надежность. По всем критериям имеет хорошие показатели, особенно по качеству товаров. Его магазины никак не назовешь дешевыми, но они и не должны быть таковыми, поскольку фирма имеет солидную репутацию.

• Конкурент В ориентируется на самое высокое качество обслуживания и послепродажного сервиса. Он легко выигрывает у остальных компаний в данном секторе. Явное конкурентное преимущество в двух указанных областях.

• Конкурент Г придерживается середины, хватается за все, но нигде не достигает хороших результатов. У него большие проблемы.

Что делать, если важнейшим критерием является цена и здесь вас обошли?

• Проанализируйте структуру затрат и ценообразование в вашей компании.

• Если вы не можете сократить издержки (или считаете это нецелесообразным), то посмотрите, где можно поднять качество и повысить ценность ваших товаров/услуг для потребителей.

Это как раз та ситуация, где вы можете испытать свою изобретательность в поиске нового сегмента рынка, для которого цена не является ключевым фактором. Но имейте в виду, что атака на новый сегмент, очевидно, потребует дополнительной нагрузки на имеющиеся ресурсы: технические, производственные, рекламные или сбытовые. Поэтому продумайте все хорошенько.

Прежде всего надо решить, как вы хотите сегментировать данный рынок и какие критерии будете при этом использовать. В зависимости от ситуации, можно применять как очень простые показатели, так и более сложный набор параметров.

Типичными критериями являются:

• демографические данные:

– возраст,

– пол,

– род занятий,

– доход,

– образование,

– социальное положение;

• особенности покупательского спроса:

– интенсивность потребления (не пользуются, умеренно/активно используют),

– предпочтения (дешевизна, престиж),

– факторы, к которым рынок особенно чувствителен (качество, цена, обслуживание и т. п.);

• географические факторы:

– регион,

– плотность населения (город, сельская местность);

• социальное поведение:

– политическая ориентация (радикалы, консерваторы, либералы),

– активность (высокая, низкая),

– амбиции (претенциозные, индифферентные),

– самостоятельность (зависимые, независимые).

Это лишь иллюстрация множества критериев, которые можно использовать. Они могут быть более важными или менее важными, однако уже само размышление над тем, какие параметры имеют значение, представляется весьма ценным. Оно может привести к выявлению нового сегмента рынка.

• Вы сами решаете, какие критерии будете использовать; они зависят от товара/рынка.

• По отдельным крупным параметрам (например, география спроса) может наблюдаться очень незначительная сегментация или ее полное отсутствие, тогда как по другим параметрам (например, покупательские предпочтения) сегментация может оказаться весьма существенной.

• Будьте последовательными в своем исследовании рынка, т. е. в логике задаваемых вопросов.

• Всегда добивайтесь репрезентативности выборки.

• Перепроверяйте свои предположения путем дальнейших исследований, например анализируя данные отдела сбыта.

Издержки и доля рынка

«Кривая опыта»

Много было написано о стратегии бизнеса в условиях рыночной конкуренции. Появились и получили развитие теории доли рынка и жизненного цикла продукта. Суть классической теории состоит в следующем:

• увеличение доли рынка по сравнению с конкурентами помогает создать преимущество масштабов, известное как «кривая опыта»;

• «кривая опыта» сокращает издержки;

• следовательно, доля рынка является ключом к увеличению прибыли.

Иными словами, издержки являются функцией кумулятивного объема продаж. Высокая доля рынка может обеспечить низкие издержки и высокую прибыль. Поэтому управление сбытом различных товаров должно быть дифференцированным в зависимости от их относительной доли рынка и темпов его расширения. Это позволит достичь более высокой доли рынка каждого товара по сравнению с конкурентами (см. рис. 13.1). Как говорит Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group: «Стратегические секторы экономики определяются по принципу конкурентного отличия. Рентабельность компании зависит не от ее размеров, а от доли рынка стратегического сектора».

Рисунок 13.1. Построение «кривой опыта»

Когда вы имеете дело с долей рынка, помните:

(1) важно очень четко представлять себе, о каком именно рынке или рынках идет речь;

(2) ключевыми словами являются: «по сравнению с конкурентами», т. е. ваш объем продаж, издержки и цены являются функцией потенциального рынка с учетом возможностей конкурентов.