Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
В других организациях отсутствие программ развития человеческого капитала заканчивается ситуацией, при которой весь опыт конкретного направления деятельности организации сосредоточен в голове одного единственного партнера (или в лучшем случае небольшой группы сотрудников). В случае роспуска этой команды специалистов (по любым причинам) организация остается практически неспособной обслуживать данный сегмент рынка.
К вопросу о базе знаний
Остановимся теперь на уже имеющихся у компании навыках. Однако, более важным в вопросе накопления трудового капитала организации является приобретение новых навыков и знаний. Организация должна постоянно искать пути лучшего понимания бизнеса клиентов, улучшения качества оказания услуг и технических возможностей. Но, несмотря на всю очевидность этих действий, ими часто пренебрегают.
В разных ситуациях я просил сотрудников профессиональных организаций написать, чему они сумели научиться за последний год, что помогло им лучше работать: как лучше обслуживать клиентов, управлять проектами и применять уже знакомые вещи новым способом. В большинстве случаев это задание оказывалось для них сложным. Оказывается, у них не оставалось времени между выполнением проектов, чтобы остановиться и задуматься о пользе полученного опыта. Они говорят, что научились чему-то, но даже не могут определенно сказать, чему именно. Это не означает, что они не научились этому – это означает, что полученный ими опыт не превратился в знания, которые можно передать другим.
Вот один из механизмов, который применяет одна известная фирма: каждый понедельник, утром, все сотрудники, включая исполнителей младшего, среднего и старшего звена, собираются на одночасовую встречу. Выступая, один из работников демонстрирует работу, которую выполнил, описывает, как он ее выполнил, какие новые подходы к ее выполнению он сумел применить, насколько успешно он решил клиентские проблемы и так далее. Вкратце он описывает то, чему научился в ходе работы на последнем проекте, после чего начинается общее обсуждение с участием исполнителей младшего, среднего и старшего звена, – какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания. Так должен выступить каждый из представителей всех групп. Если каждый будет знать, что ему придется выступить, он будет быстрее накапливать те знания, которые могут быть полезны не только ему, но и всей организации.
Кроме того, встречи подобного рода дают возможность старшим партнерам, задавая вопросы, обсуждать процесс диагностики, большую составную часть их профессиональных знаний. («Вы пытались…?», «Как отреагировал клиент на …?», «Что бы было, если бы произошло…?») Работники, обслуживающие одних клиентов, имеют возможность общения с работниками, обслуживающими других клиентов, это может быть полезным. Организация уверена в том, что каждый знает, над чем она работает.
В небольших профессиональных организациях обмен знаниями происходит за обедом, в узких коридорчиках – это неформальный процесс, и каждый знает, к кому надо обратиться за советом в случае такой необходимости. В крупных организациях (с множеством департаментов и различных офисов) обмен знаниями затруднен. По этой причине в таких фирмах созданы клиентские комитеты, рамки работы которых ограничиваются отраслью, в которой работают клиенты. Однако в большинстве случаев единственным барьером здесь является система вознаграждения усилий и оценки производительности. Большинство организаций полагаются на производительность отдельного сотрудника (или целого департамента), что мешает усилиям, совершаемым самой организации. И только если эти усилия будут приняты в расчет при определении размера конечного вознаграждения, то этот факт уже не позволит ориентироваться только на клиентскую работу.
Наличие большого количества департаментов может сильно затруднить обмен знаниями и опытом. Работающие вместе профессионалы накапливают опыт и обмениваются знаниями в пределах своей группы. Но такой подход затрудняет обмен знаниями между профессионалами, работающими в другой области. Поэтому самым приемлемым является подход к организации малых групп, специализирующихся или на конкретной отрасли, или на конкретной группе клиентов, где обмен знаниями происходит более эффективно. Другие организации учреждают междисциплинарные (межофисные) комитеты, для того чтобы обеспечить возможность общения территориально изолированных друг от друга профессионалов.
Управление потоком проектов
Возможно, самыми важными решениями, направленными на развитие человеческих ресурсов, являются решения, определяющие выбор проектов, выполняемых профессиональной организацией. Если потенциальные навыки и опыт накапливаются посредством приобретения опыта, то очевидно, что самыми лучшими проектами являются те, на которых используются не только уже имеющиеся знания и опыт, но и приобретаются новые.
Этой цели достичь труднее, чем это может показаться на первый взгляд, потому что проекты с новыми навыками, могут оказаться самыми малоприбыльными. Такие проекты требуют больше времени партнеров, чем времени исполнителей низшего звена. К тому же организация должна тратить большое количество времени, готовясь к выполнению новой работы. Напротив, продолжая выполнять проекты, требующие использования уже имеющихся знаний и навыков, организация использует время исполнителей низшего звена более эффективно (и более прибыльно для себя).
Решение вопроса о количестве и качестве подобного рода «инвестиционных проектов» организация должна предоставить компетенции специально созданного для этих целей внутрифирменного комитета, потому что отдельные партнеры могут чувствовать соблазн взяться за более прибыльную для себя работу в ущерб работе, развивающей новые навыки и знания своих сотрудников. Более того, инвестиции организации в свое собственное будущее должны стать частью общего стратегического плана. И, как указано в начале этой главы, сущность стратегического планирования профессиональной организации окажется беспомощными метаниями – не важно, на каких рынках работать или в каких проектах участвовать, – если не развивать новые навыки и не приобретать новые знания, являющихся основой будущего успеха.
Глава 15
Кризис мотивации
Мотивировать молодых профессионалов сегодня все труднее, чем прежде, но мотивация тем не менее остается важным элементом успеха профессиональной организации. В прошлом партнерская структура типа «вверх или в сторону» обеспечивала требуемый уровень мотивации. Молодые профессионалы знали, что если хорошо работать и упорно трудиться, постоянно развивая навыки, у них появится шанс доплыть до буя: получить награду (финансовую и прочую) пребывания на партнерской должности. Не было необходимости уделять особое внимание мотивации исполнителей низшего звена. Система, с работающими в ней молодыми амбициозными профессионалам, самостоятельно решала эту задачу.
