Питер Друкер - Эффективный руководитель
Что касается децентрализации, проведенной Слоуном в General Motors, это решение действует и в наши дни, но уже очевидно, что скоро его придется пересмотреть. Дело не только в том, что основные его принципы столько раз изменялись и пересматривались, что стали почти неузнаваемыми. Сейчас автономные структуры, например автомобильные подразделения, все больше теряют контроль над производством и операциями по сборке и, следовательно, не могут нести полную ответственность за результат. Фирмы – производители разных марок автомобилей, от Chevrolet до Cadillac, давно перестали представлять основные ценовые категории этого товара в том виде, в каком их задумал Слоун. Самое же главное, Альфред Слоун фактически создал заново эту компанию, которая долгое время оставалась чисто американской по своей организации и системе управления, несмотря на то что у нее вскоре появилось множество дочерних предприятий за рубежом. Однако сегодня General Motors, вне всякого сомнения, международная компания. Ее возможности за границами Соединенных Штатов, особенно в Европе, постоянно расширяются. Ей удастся выживать и процветать, только если ее сегодняшние руководители найдут правильные принципы функционирования и сумеют организовать ее как многонациональную компанию. Судя по всему, ту работу, которую в 1922 году проделал Слоун, вскоре придется вновь выполнить кому-то другому, особенно если учесть экономические трудности, с которыми в недалеком будущем может столкнуться вся автомобилестроительная отрасль. Если в компании не будут внедряться радикальные перемены, то некогда революционное решение Слоуна может стать удавкой на шее General Motors и серьезно затормозить ее прогресс.
Когда генерала Эйзенхауэра избрали президентом, его предшественник Гарри Трумен сказал: «Бедный Айк! На посту генерала он отдавал приказы, и их выполняли. Теперь же ему предстоит сидеть в своем огромном кабинете и давать указания, которые абсолютно никто не станет выполнять».
Причина того, что «ничего не происходит», заключается, однако, не в том, что у генералов больший авторитет, чем у президентов. Просто военные давно поняли, что большинство приказов не выполняется, и внедрили мощные системы обратной связи для проверки их исполнения. В армии давно усвоили, что единственный способ получить надежные сведения о выполнении приказа – отправиться самому и проверить ход его выполнения[12]. Отчеты и доклады, которыми, как правило, для этого пользуются президенты, вовсе не служат надежным средством обратной связи. На военной службе солдаты знают, что офицер, отдавший приказ, обязательно лично проверит его исполнение. По меньшей мере, он пошлет проверить одного из своих заместителей или адъютантов. В любом случае он никогда не полагается на слова подчиненного, которому отдан приказ. И дело не в том, что он ему не доверяет. Просто опыт подсказывает ему не доверять никаким средствам коммуникации.
По той же причине батальонный командир всегда старается попробовать пищу, приготовленную для солдат. Он мог бы, конечно, прочитать меню и приказать принести ему что-нибудь на пробу. Но нет, от него ожидают, что он пойдет в общий зал и снимет пробу из общего котла, из которого кормят его людей.
С распространением компьютеров обратная связь и проверка выполнения приказов станет еще важнее, так как руководитель, принимающий решения, скорее всего, еще больше отдалится от места их реализации. Если он не признает, как нечто само собой разумеющееся, что лучше ему самому проверить, как идут дела, он еще больше отдалится от реальности. Компьютеру под силу справиться только с абстракциями. На абстракции же можно полагаться исключительно в том случае, если их постоянно проверяют на соответствие конкретным фактам и реалиям. Иначе они непременно введут нас в заблуждение.
Личная проверка – наилучший, если не единственный способ точно убедиться, продолжают ли действовать предположения, на которых базировалось ваше решение, не устарело ли оно и нет ли необходимости его пересмотреть. Всегда следует исходить из того, что все предположения рано или поздно устаревают. Реальность никогда не стоит на месте.
Неспособность проверить ход выполнения решения приводит к тому, что действия продолжаются и после того, как перестают быть целесообразными или рациональными. Это относится как к бизнес-решениям, так и к решениям, принимаемым в правительственных структурах. Этим в значительной степени объясняется провал послевоенной политики Сталина в Европе, а также неспособность Соединенных Штатов приспособить свою политику к реалиям Европы времен де Голля и запоздалое прозрение Великобритании относительно реалий общего европейского рынка.
Для эффективной обратной связи нужна организованная информация. Необходимы цифры и данные. Но если обратная связь не будет соответствовать требованиям реалий – если руководитель не научится лично проверять, как выполняются его решения, – то обречет себя на бесплотный догматизм и, следовательно, на неэффективность своей деятельности.
Итак, мы обсудили элементы процесса принятия решения. А что можно сказать о решении как таковом?
Глава 7
Эффективные решения
Любое решение – это суждение. Выбор между вариантами. И крайне редко это выбор между верным и неверным. В лучшем случае выбирать приходится между «почти верным» и «возможно, неверным», но чаще – между двумя направлениями, ни одно из которых нельзя с уверенностью считать более правильным.
Большинство книг, посвященных принятию решений, советуют читателям «первым делом искать факты». Но руководители, которые принимают эффективные решения, знают, что начинать нужно вовсе не с фактов – начинать нужно с мнений. Конечно, эти мнения, как правило, не более чем непроверенные гипотезы. В таком качестве они бесполезны до тех пор, пока не подтвердятся фактами. Чтобы понять, что фактически верно, нужно сначала определить критерии релевантности, особенно о соответствующих измерениях. Это основа любого эффективного решения и обычно самый спорный его аспект.
И наконец, эффективное решение – как утверждается во многих учебниках – не приходит в результате консенсуса после оценки имеющихся фактов. Любое правильное решение основано на понимании, приходящем вследствие столкновений и конфликтов разных мнений, а также серьезного анализа самых разных вариантов.
Получить первым делом факты просто невозможно. Если не установлен критерий релевантности, фактов не существует. Сами по себе события – это не факты.
