Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
Несмотря на это, бывший председательствующий член совета директоров Caterpillar Юджин Файф сообщил нам: «Мы не обязаны быть лучшими приятелями для руководства». «Правильные» члены совета вежливо вызывают на ковер менеджеров компании (будь то давно работающие в организации люди или приглашенные новички), задают им вопросы, заставляют этих менеджеров формулировать стратегию и обосновывать свои действия. Как мы отмечаем в главе 10, великолепным примером такого подхода был случай, когда Caterpillar приобрела Bucyrus – перспективную, но дорогую горнодобывающую фирму. Джин Файф сказал нам, что было проведено «три или четыре заседания, прежде чем мы дали зеленый свет и одобрили сделку». Этот осторожный, структурированный, цивилизованный подход к отношениям «совет – руководитель» принес множество позитивных результатов; одно из важных его преимуществ – это то, что он позволяет членам совета оценивать сильные и слабые стороны будущих генеральных директоров и в итоге принимать мудрые управленческие решения.
Поэтому нет ничего случайного в том, что в 1999 г. Дональда Файтса на посту председателя совета директоров/генерального директора сменил Глен Бартон. Совет почувствовал, что сочетавшиеся в нем таланты и личные качества особенно удачно подходили в тот момент, хотя Caterpillar могла похвастаться весьма длинной скамейкой запасных, имевших достаточно опыта, чтобы занять должность генерального директора. Одной из важнейших проблем компании были трудности, связанные с ассортиментом продукции и ее качеством, и Бартон был как раз тем человеком, кто мог с ними справиться. Совет также рассчитывал, что Бартон ускорит оздоровление отношений между руководством и рабочим коллективом, которые серьезно пострадали в 1990-е гг.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если у вашей компании нет серьезных проблем, ей не нужна встряска и у нее нет дефицита управленческих кадров, то вам следует выбирать будущего генерального директора из числа собственных сотрудников фирмы. Правильное планирование преемственности советом позволяет оценить кандидатов в работе и повышает способность совета подбирать подходящего в конкретный момент человека. Кроме того, если в вашей компании создана продуктивная культура, то подобный подход будет развивать эту культуру. Планирование процесса смены генеральных директоров должно стать одним из высших приоритетов независимого совета директоров. Удачно осуществленное, оно избавляет от сюрпризов и снижает для совета риск назначения неподходящего человека.
Ассортимент продукции Caterpillar
Великие компании знают, что ассортимент и качество их продукции имеют важнейшее значение для их процветания. В производстве не так легко заработать значительную прибыль от чего-то, что вы не продаете, не передаете в аренду или лизинг и не обслуживаете. В некоторых корпорациях это понимание порождает склонность производить широкую линейку продукции, поскольку (по крайней мере, как кажется на первый взгляд) большая линейка продукции позволяет компании получить большую выручку и прибыль. «Вы не можете продавать то, чего у вас нет», – уверял нас в интервью генеральный директор одной производственной компании средних размеров.
Тем не менее, как убедилась Caterpillar, когда реорганизовывалась и создавала бизнес-подразделения в начале 1990-х гг., не все ее товары были рентабельны, а некоторые из них производились и обслуживались не на максимальном уровне качества. Потому в последние годы Caterpillar всегда понимала, что иметь обширную линейку продукции – это не обязательно хорошая идея, поскольку большой ассортимент влечет за собой не только прибыль, но и издержки. Это относится не только к производителям, но и к дилерам и дистрибьюторам, которые продают, сдают в аренду, лизинг и обслуживают эту продукцию.
После реорганизации в 1990-х Caterpillar научилась лучше отслеживать доходы и издержки, связанные со своей продукцией. То есть теперь она способна определить, какой вклад в конечный результат деятельности компании вносит каждый вид продукции. Хотя может показаться, что так логично было бы поступать любой крупной компании, многие недостаточно серьезно относятся к этому важнейшему вопросу. Такая компания, как Caterpillar, вкладывает в производственные процессы сотни тысяч единиц ресурсов. Нужно измерять десятки тысяч косвенных издержек и учитывать их, чтобы скорректировать потоки поступления доходов. И, конечно, общекорпоративные накладные расходы («расходы ГО») должны распределяться по соответствующим потокам поступления доходов.
Если премии для отдела или группы рассчитываются исходя из рентабельности оборота или показателей прибыли, возникает естественная тенденция среди тех, кого затрагивает эта система, при малейшей возможности избавляться от косвенных издержек, относимых на счет их подразделений. В таких крупных компаниях, как Caterpillar, работают тысячи менеджеров, ищущих способы перенести на другие подразделения ответственность за те или иные затраты. Нет нужды говорить, что процедуры распределения издержек в компании могут со временем становиться весьма запутанными и приводить к определенной степени разобщенности. Тем не менее ставки высоки, и поэтому крайне важно разработать точную систему отчетности по затратам. Если издержки распределяются некорректно, то менеджеры неверно истолковывают сигналы, и компании в итоге принимают неудачные решения, поскольку двигаются вслепую.
Важнейшей основой для создания эффективной системы операционной отчетности является понятная для пользователя схема организации информационных технологий (ИТ). Высококлассная организация ИТ позволяет собирать и выводить информацию в таком виде, который дает компаниям возможность оценить свою деятельность и интерпретировать результаты этой оценки так, чтобы обеспечить принятие более продуманных и основанных на фактических данных решений. В этой области Caterpillar просто блистает. Она правильно вложила ресурсы, необходимые для разработки и внедрения высококлассной ИТ-системы. Представители других компаний нередко посещают CAT, чтобы познакомиться с этой системой: она известна тем, что является одной из лучших в отрасли. Офисы CAT по всему земному шару используют высокоскоростные каналы связи типа T1, позволяющие им отслеживать собственную деятельность и затем принимать дальновидные решения на основе полученных данных. Эффективная ИТ-система компании вносит существенный вклад в прибыль и рост. С ее помощью контролируются логистика CAT, вся ее цепочка снабжения, товарные запасы, финансовая деятельность, операции на производственных площадках и даже работа с потребителями. Отдача очевидна. Стоимость CAT выросла с $20 млрд до 40 млрд, а затем – до 60 млрд, и это еще не предел.
