Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
• Осваиваетесь в новой роли или пытаетесь приспособиться к сильно изменившемуся контексту. Несколько месяцев назад я начал работать с молодым менеджером, впервые ставшим генеральным директором. Несмотря на прекрасное образование, сильный интеллект и разнообразный опыт работы в различных должностях, он посчитал необходимым поработать с коучем над уточнением своей роли, установлением приоритетов и развитием навыков стратегического лидерства. Особое место в программе занимает получение развернутой обратной связи от ключевых контрагентов коучи. Каждые два месяца я провожу детальные интервью с топ-менеджерами компании, обобщаю услышанное и обсуждаю результаты с клиентом. По итогам таких обсуждений происходят определенные корректировки стиля и фокуса работы коучи, которые, по словам контрагентов, повышают его эффективность в незнакомой среде.
• Чувствуете, что недостаточный уровень развития специального навыка снижает вашу эффективность. Став членом высшего руководства British Petroleum (ныне BP), ее будущий СЕО Джон Браун (John Browne) понял, что неумение делать нелюбимые им с детства публичные презентации сильно снижает его шансы на занятие высшей должности в компании, и пригласил коуча для развития этого навыка. Уже став первым лицом компании, он продолжал занятия, так как оценил значение этого навыка для взаимодействия как с внешними контрагентами – инвесторами, аналитиками, журналистам, так и с внутренними. После 10 лет регулярных тренировок он стал любимцем журналистов и аналитиков и одним из признанных бизнес-ораторов Великобритании.
• Хотите послать организации сильный сигнал о том, что всем, даже высшему руководству нужно совершенствоваться и развиваться. Упоминавшийся выше Джон Браун не только не делал из своих занятий с коучем секрета, но, наоборот, поощрял своих подчиненных и коллег к коучингу. Пример первого руководителя, ставшего коучи № 1 в компании, немало содействовал утверждению культуры развития и распространению коучингового лидерского стиля в ВР.
Безусловно, существует и множество других причин для занятий коучингом с профессионалом, так что не откладывайте их в долгий ящик.
Как выбирать коуча?
Руководителям из США или Западной Европы – в этих регионах уже существуют коучинговые традиции, оформилось коучинговое сообщество, формируются профессиональные стандарты – легче выбрать коуча, чем нашим соотечественникам. В России и других странах бывшего СССР достаточно много людей и организаций предоставляют коучинговые услуги, однако нет еще ни стандартов, ни традиций, ни устойчивой репутации. Такая ситуация требует особого внимания и непосредственного участия руководителя в выборе подрядчика, эта роль не может быть делегирована специалисту по развитию или директору по персоналу.
Исследования коучинговой практики в США показывают, что важнейшими критериями выбора бизнес-коуча являются (в порядке убыванию значимости):
1) объективно подтверждаемое наличие опыта подобной работы;
2) личные качества и опыт работы в бизнесе;
3) гибкость коуча с точки зрения используемых методов и готовности взаимодействовать с другими консультантами и советниками;
4) фокус коуча на достижении значимых для бизнеса результатов;
5) конкурентная цена;
6) формальная квалификация (дипломы, членство в профессиональных организациях).
Упоминавшийся во второй главе обзор АМА (Американской ассоциации менеджеров) показал, что большинство организаций при выборе коуча оценивают его бизнес-опыт, получают рекомендации от клиентов, проводят детальное интервью и оценивают прошлый коучинговый опыт. В российских условиях я бы рекомендовал использовать несколько фильтров. Первый формальный – наличие опыта проведения коучинговых программ подобного уровня сложности в недавнем прошлом и разумный уровень цен. Попросите список клиентов и описание программ и поинтересуйтесь ставками потенциального коуча. Если они ниже $1000 за коучинговый день, вы вряд ли найдете то, что вам нужно; если они выше $15 000 за день, вы напали на признанную звезду или на нахала. Прошедших первый тур отбора кандидатов я бы порекомендовал проинтервьюировать (см. ниже). А у тех, кто пройдет интервью, попросил бы разрешения поговорить с несколькими бывшими или нынешними клиентами.
Интервью с потенциальным коучем
Поскольку коучинг – это диалог, никакой другой инструмент отбора не сможет заменить беседу с глаза на глаз между потенциальными коучи и коучем. Приготовьтесь потратить на разговор не менее часа, продумайте, какие вещи вам интересно узнать, и подготовьте конкретные вопросы. Помните, что вы будете встречаться с профессионалом в области коммуникации, выстраивания отношений и влияния, поэтому на такую встречу надо приходить во всеоружии.
Прежде всего, составьте портрет идеального (для вас) коуча. Подспорьем для вас могут служить атрибуты эффективного коуча, о которых говорилось во второй главе.
1. Интерес к человеку и понимание того, как он функционирует и развивается.
2. Интерес к бизнесу и понимание его внутренней динамики.
3. Вера в развитие.
4. Системное мышление.
5. Навыки слушания и предоставления обратной связи.
6. Цельность (делает то, что проповедует).
7. Скромность.
При этом помните, что это мое частное представление, вам нужен собственный портрет того, с кем вам было бы комфортно работать. Каким бы этот портрет в конечном итоге ни стал, настоятельно рекомендую оценить следующие аспекты личности и стиля потенциального коуча и предлагаю некоторые вопросы, которые помогут вам это сделать.
Сделав свой выбор в отношении коуча, перейдите к обсуждению контракта. Поскольку коучинг является в высокой степени интимным разговором между двумя людьми, я не склонен переоценивать значение юридических договоренностей. Тем не менее контракт важен, особенно в той его части, которая предусматривает возможность досрочного прекращения отношений, – такая опция должна быть непременно оговорена. При этом я бы не советовал оставлять открытыми все возможности для отступления – в таком случае первая не совсем удачная сессия может оказаться последней, что будет неправильно для человека, решившего действительно заняться своим развитием. Я бы рекомендовал установить первый порог отсечения на рубеже третьей коучинговой сессии – если после нее у вас пропал энтузиазм в отношении программы, ее нужно прекращать.
Что делает коучинг успешным?
