Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition

Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда Вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляйтесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После Вашего возвращения Вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.

3. Планируемое увеличение сбыта.

Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса Вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, Вы поставили цель: увеличение продаж на 30 % (или 50 %) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую Вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если Вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель, то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.

ПРИМЕР

Я расскажу Вам грустную историю. Произошла она с одним из наших бизнес-партнеров. Мы строили у него систему продаж, и результат был не самым удачным. Когда владелец бизнеса пришел к нам, он сразу сказал, что наши услуги ему очень нужны, но у него финансовые трудности. Мы согласовали приемлемый для него график платежей, начали работать. Вскоре был сформирован неплохой отдел продаж. Беда в том, что платежи затормозились. Вскоре мы вынуждены были приостановить работы по этому проекту. Сам директор пытался заработать хоть где-нибудь денег, чтобы удержать бизнес на плаву. Получилось так, что новыми сотрудниками практически не занимались ни он, ни мы. Неудивительно, что вскоре они стали разбегаться, как крысы с тонущего корабля. Вот Вам пример того, что и у нас не каждый проект заканчивается успехом.

Важнее всего в этом примере причины, которые завели бизнес, успешно работавший до этого 10 лет, в финансовую яму. В этом бизнесе было четыре направления: бизнес-журнал, свадебный журнал, изготовление полиграфии и разработка интернет-сайтов. Основная команда работала на первых трех направлениях. Причем по полиграфии компания работала как чистый посредник. Отдельная бригада занималась интернет-сайтами.

Многие годы бизнес был более или менее доходен. Однако в последние годы конкуренция среди бизнес-журналов в этом регионе резко усилилась. Сильного отдела продаж в Компании не было. Продажи в основном шли через директора и коммерческого директора. Поэтому принадлежащий Компании бизнес-журнал, который раньше был флагманом бизнеса, постепенно терял позиции. Дошло до того, что половину месяцев он сходился «в ноль», половину – был убыточным. В результате финансовый кризис сгубил за полгода бизнес, которому было уже 10 лет. Гибель бизнес-журнала повлекла за собой окончательный распад команды, которая им занималась. Вместе с командой погибли другие два направления бизнеса – свадебный журнал и полиграфия. Осталось на плаву только направление интернет-сайтов. ∆

Можно ли было выйти из этой ситуации с меньшими потерями? Думаю, да. Но для этого нужно было принять тяжелое управленческое решение. Бизнес-журнал приносил убытки. Кроме того, у него уже не оставалось серьезных конкурентных преимуществ, которые позволили бы быстро поднять продажи. Думаю, этот проект нужно было безжалостно ликвидировать, пока финансовая удавка еще не задушила бизнес. В этом случае были реальные шансы сохранить свадебный журнал как перспективное направление бизнеса.

Основной вывод: часто достаточно всего нескольких месяцев убытков, чтобы сгубить бизнес, который до этого процветал много лет. Причина в том, что сколько бы ни было доходных месяцев, эти доходы не остаются где-то в заначке. Они сразу направляются либо на развитие бизнеса, либо в карманы собственников. И когда приходят голодные месяцы, деньги на покрытие убытков взять неоткуда. Ведь не отпилишь четверть станка, чтобы выдать зарплату! Можно, конечно, взять кредит в банке. Но, во-первых, «банки предпочитают давать деньги тем, кто в деньгах не нуждается». И во-вторых, если не ликвидировать причины убытков и компенсировать убытки заемными средствами, финальное падение будет еще более ужасным.

Более грамотным шагом могло бы быть создание страховки в виде финансовой подушки безопасности бизнеса. Владельцам бизнеса имеет смысл создавать такую подушку безопасности в размере двух-трех объемов обязательных ежемесячных платежей их бизнеса. Сюда входят оклады сотрудников, обязательные налоговые отчисления, аренда помещений (или коммунальные платежи, если помещения в собственности). Эта подушка безопасности должна лежать на нескольких счетах, принадлежащих владельцам бизнеса, в разных (достаточно надежных) банках. Тогда, если бизнес начинает нести операционные убытки, подушка безопасности дает время (возможно, до полугода – ведь оборот рентабельного бизнеса редко сразу падает до нуля), чтобы принять грамотные управленческие решения и с минимальными потерями выйти из сложной ситуации.

Я знаю и иной пример, как действовал управляющий бизнесом в подобной ситуации. В одной из моих Компаний выделенным направлением бизнеса была сеть интернет-центров. Длительное время мы считали, что этот бизнес очень перспективен, поскольку его обороты быстро растут. Лучше бы мы с самого начала задумались о жестком финансовом анализе этого направления! Когда мы все-таки сделали такой анализ, то ужаснулись. Оказалось, убытки по этому направлению росли еще быстрее, чем оборот.

В течение трех следующих месяцев интернет-центры пытались выйти из убытков, но ничего не менялось. Тогда мы заменили руководителя направления. За следующие три месяца новый руководитель закрыл два интернет-центра из семи. Команда оставшихся интернет-центров была заменена на 75 %. После чего направление стало рентабельным.

Резюме: если бизнес становится убыточным, то иногда единственный путь к спасению – быстро резать по живому. Насколько же лучше ситуация, когда Ваша система продаж гарантированно обеспечивает Вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20–30 % выше «ватерлинии»!

Все мы знаем ситуации, когда при уходе с работы рядового сотрудника бизнес испытывал серьезные проблемы. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова) людьми. Представляете, какой ущерб бизнесу наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свой аналогичный бизнес? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный ущерб бизнесу, из которого он уходит.

Поэтому необходимо, чтобы управление бизнесом, в том числе отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. И между этими руководителями не должно быть излишней любви. При этом лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении. Или хотя бы имеют такую возможность.

Несколько следующих примеров покажут, как могут разворачиваться такие ситуации в реальной жизни.

ПРИМЕР 1

Весной 2014 года я проводил тренинг «Построение системы продаж для первых лиц» в Новосибирске. Среди участников было 20 собственников бизнеса. Из них только за прошедший год у двоих возникли серьезные проблемы по одному и тому же сценарию. Их руководители продаж сделали подставные фирмы, перевели на них значительную часть Клиентов. Причем эти Клиенты были уверены, что продолжают работать с тем же поставщиком – просто юридическое лицо поменялось. Затем эти руководители вместе с сотрудниками отдела продаж устроили «профсоюзный бунт». Потребовали у руководства резкого увеличения окладов и коммерческих процентов. Не получив немедленно желаемого, дружно уволились. И все вместе перешли на работу в фирму, принадлежащую бывшим начальникам отделов продаж. В результате отделы продаж в полном составе ушли, увели значительную часть Клиентов, передоговорились с некоторыми поставщиками. И стали конкурентами и злейшими врагами для Компании, в которой они до этого работали.

В перерывах тренинга и вечером после первого и второго дня мы, как обычно, проводили бесплатные экспресс-аудиты систем продаж для многих Компаний-участников. На одной из этих встреч еще один участник тренинга (собственник бизнеса) рассказал: он узнал, что его начальник отдела продаж создал подставную фирму и переводит туда Клиентов… за день до тренинга.

Итого – за год три случая увода бизнеса и клиентской базы на 20 собственников бизнеса. Интересная получается статистика по Новосибирску. Есть о чем задуматься! ∆

ПРИМЕР 2

Эта история произошла с моим знакомым предпринимателем. Они с другом были совладельцами рекламного агентства. У агентства была своя наружная реклама. Также они занимались полиграфией. Работа шла неплохо. Руководил всем мой знакомый. Его напарник мало участвовал в текущем управлении их бизнесом.