Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
7. Идите в ногу со временем в техническом отношении. Развитие компьютерных и иных технологий позволило ускорить многие процессы, сократить расходы и устранить неудобства. В нашей компании мы используем все новые технологии, которые появились в последнее время. Когда-то Гости отелей могли вернуться в свои номера вечером и увидеть, что комнаты еще не убраны. Мы выявили проблему и поняли, что виной всему недостатки в процессе управления. У менеджеров не было системы проверки, какие номера убраны, а какие нет. Мы внедрили новую электронную систему: завершив уборку, горничные вводили определенный код в телефон номера. Затем коды передавались в компьютерную базу данных. Менеджеры имели доступ к информации из кабинетов и других точек. Они сразу понимали, какие комнаты убраны, а какие нет. А затем они сообщали горничным о том, какие номера необходимо убрать к 15 часам.
Эта давняя проблема была решена, потому что кто-то оказался знакомым с новой технологией кодов. Лидеры, не знакомые с достижениями технологии, оказывают самим себе и своим компаниям медвежью услугу. Я не говорю, что вы должны превратиться в «умника» (хотя иметь нескольких «умников» в штате – мысль неплохая) или проводить массу времени за изучением новейших достижений. Просто осмотритесь. Не сообщает ли ваша машина вам о том, что пора ехать на сервисное обслуживание? Может быть, и в вашем бизнесе можно использовать такую технологию? Можете ли вы в режиме реального времени увидеть оценки своих детей? Может быть, прямой доступ к информации поможет вам устранить определенные неудобства в своей работе? В Walt Disney Company, к примеру, работники могут дома с помощью интернета войти на сайт компании и увидеть свое расписание, изменить личную информацию, проверить свои бонусы и время отпуска, а также сделать многое из того, для чего раньше потребовалось бы звонить или приходить в офис.
А вот еще один пример того, как мы в Disney World использовали достижения компьютерной технологии для решения проблем. Обычно мы искали людей для сверхурочных работ, просто расспрашивая Сотрудников. Естественно, что эффективность такого процесса была невысока. Менеджеры жаловались, что приходится тратить много времени на поиски желающих подработать. Мы решили использовать внутреннюю сеть и создали специальный сайт, на котором Сотрудники могли записаться на сверхурочные работы в любой точке компании. Таким образом, к сверхурочной работе получили доступ все Сотрудники, и у нас никогда больше не было проблем с поисками желающих поработать.
Кроме использования технологических достижений, очень важно быть в курсе современных исследований в вашей области – и даже проводить их самим. На протяжении многих лет мы получали массу комплиментов за безупречную чистоту наших парков. Если учесть, сколько детей проходит за день через наши парки, сколько еды съедается и напитков выпивается, чистота – это большое достижение. Как удалось этого добиться? Не думайте, что все дело в своевременном вывозе мусора и в привычке всех Сотрудников подбирать любую замеченную бумажку. Когда вы будете в следующий раз идти по Мейн-стрит в «Волшебном Королевстве» или по другой улице наших парков, сосчитайте количество шагов между урнами. Вы заметите, что урны расположены примерно через двадцать шагов друг от друга. И это не случайно. Мы опирались на исследование, которое показало связь между временем, требующимся для разворачивания конфеты, и средним расстоянием, какое Гость может пройти за это время. Эта информация помогла нам расположить урны на территории парка наилучшим образом и сохранить чистоту и красоту парков.
8. Предвосхищайте. Не ждите, когда неудобства возникнут, ищите способы предотвратить их до возникновения. Почаще вспоминайте старинную морскую поговорку: «За каждым правилом стоит погибший моряк» – ничто не меняется, пока кто-то не свалится за борт. Как я уже говорил в предыдущей главе, для лидера очень важно предвосхищать проблемы и готовить работников к тому, как с ними справиться. Нашим отелям и паркам удалось успешно противостоять ураганам 2004 г. благодаря тщательной предварительной подготовке. Каждая мелочь была отработана заранее – от приготовления сухих пайков для Гостей и отправки актеров в отели для развлечения скучающих Гостей во время бури до уборки сломанных деревьев с дорог, когда все самое худшее будет позади. И каждый урок мы проработали и уточнили. Узнав, что многие Сотрудники не смогли приехать и помочь нам во время урагана, потому что не хотели оставлять дома своих домашних любимцев, мы добавили нечто важное: питомники для домашних животных.
Мы создали процедуры имитации экстренных ситуаций. Раз или два раза в год мы приглашаем специальную компанию, которая имитирует различные экстренные ситуации – не только ураганы, но и другие происшествия: утечку хлора, химическую атаку и т. п. Такие имитации проходят максимально реалистично. В реальной ситуации мы поняли, что подобные тщательные репетиции оказались более чем полезными.
9. Оцените собственные процессы. Многие лидеры изучают системы, которыми пользуются их работники, но не обращают внимания на собственные. Некоторые не хотят этого делать из-за рутинности процесса – он кажется им скучным, они хотят оставаться гибкими и реагировать на меняющиеся обстоятельства. Но качественная рутина придает вашей компании стабильность, необходимую для решения реальных проблем. Как-то раз я услышал: «Менеджмент – это скучно. Если хотите адреналина, займитесь автогонками». Этот человек хотел сказать, что хорошим менеджерам не нужно стремиться к адреналину. Их задача – держать ситуацию под контролем, минимизировать неожиданные неприятности и внушить своим работникам ощущение стабильности, необходимое для качественной работы. Хорошие процессы позволяют не сосредоточиваться на рутинных, необходимых и предсказуемых задачах, освобождая вас для творческой реакции на неожиданные события.
Плохая организация – вот одна из главных проблем любого лидера, хотя не все это осознают. Возникают кризисы, а люди не понимают, что многое можно было бы предотвратить, если бы дела были лучше организованы. И чем больше людей им приходится увольнять, тем хуже их организация, потому что эти лидеры не понимают ценности правильной организации.
Когда-то я был таким же. Работая в должности регионального директора службы питания компании Marriott, я получил от своего начальника служебную записку, в которой говорилось, что я должен посетить семинар по тайм-менеджменту. Я ответил: «У меня нет времени на двухдневный семинар по управлению временем». Мне казалось, что я и без того хорошо организован. Я мог работать по вечерам и выходным, но всегда все делал вовремя и заслуживал высокие оценки. Лишь позже я узнал, что люди, у которых нет времени учиться управлению временем, нуждаются в подобной учебе больше всего и я относился к их числу. То, чему меня научили на том семинаре, помогло мне добиться очень многого.
