Алексей Колик - Альтернатива: мы или конкуренты
1. Самым лучшим вариантом он считает headhunting, что в переводе на русский язык звучит как «охота за головами». HR-менеджеру или рекрутинговому агентству ставится задача поиска сильного профи, работающего в другой компании. После того как соответствующий специалист найден, на втором этапе работы необходимо заинтересовать его в переходе на новое место работы. Откуда можно получить информацию о квалифицированных кадрах? Основные источники: личные знакомства или помощь знакомых, посещение профессиональных мероприятий, «просеивание» Интернет, базы данных рекрутинговых агентств, профессиональные сообщества, профессиональные форумы. Участие специалиста в таких сообществах как Сообщество Практиков Конкурентной разведки (СПКР) или Российское общество профессионалов конкурентной разведки (РОПКР) уже является основанием для того, чтобы внимательнее присмотреться к кандидату.
2. Переквалификация собственного сотрудника. Как уже было указано ранее, в основном конкурентной разведкой занимаются бывшие «безопасники», маркетологи, аналитики. Соответственно, вопрос решается достаточно просто, нужно переквалифицировать подающего надежды человека из смежной специализации. В идеале проводится его обучение или стажировка под руководством опытного коуча. Если такой возможности нет, то перед ним стоит задача быстро овладеть необходимыми знаниями и навыками самостоятельно. Благо, что сейчас достаточно литературы по теме в книгах и Интернет.
3. Поиск талантливой молодежи в ВУЗах. Вариант непростой, но, тем не менее, вполне реально он может принести хорошие плоды. Особенно, если ориентироваться на учебные заведения, в которых уже читают курсы по конкурентной разведке. Также среди студентов экономических, социологических специальностей есть те, кто пишет научные работы по данной теме, что уже позволяет им иметь неплохие стартовые возможности.
Давно известно, что формальное образование вовсе не гарантирует эффективность работы специалиста. Новоиспеченные выпускники ВУЗов часто владеют набором теоретических знаний, но не готовы применять их на практике. Их можно назвать «полуфабрикатами», которые еще требуют значительной «доработки». Если они приходят в подразделение, где уже работают опытные специалисты, то «доработка» происходит естественным образом за счет передачи опыта. А если квалифицированных специалистов в компании нет, то молодой специалист в течение гораздо более длительного времени достигает необходимого профессионального уровня.
Вообще, молодежь часто рассматривает специализацию в сфере конкурентной разведки как романтическую, полную приключений работу, а начиная заниматься ей обнаруживает, что романтики в ней не так уж много. А вот кропотливого труда, долгих часов аналитики, исследований предостаточно. Ведь конкурентный разведчик добывает информацию далеко не мгновенно, подчас ему нужны долгие месяцы поиска. В результате столкновения с суровой действительностью многие испытывают разочарование и быстро меняют сферу деятельности.
Зато те, кто остается работать дальше, уже не хотят заниматься чем-то другим, ведь они уверены, что у них очень интересная работа, позволяющая постоянно узнавать много нового, учиться и развивать свои профессиональные навыки. Большинство конкурентных разведчиков, с которыми я знаком, настоящие энтузиасты своего дела, они готовы говорить о нем с горящими глазами часами. Они очень интересные люди, общение с ними приносит много пользы, позволяет получить отличную порцию профессиональных знаний. В общем, по моему мнению, специализация в сфере конкурентной разведки перспективна для молодежи и я надеюсь, что моя книга вызовет интерес в первую очередь у молодого поколения.
Но, дело в том, что недостаточно просто набрать в штат квалифицированных людей. Нужно еще предоставить им все возможности для реализации своего потенциала. В первую очередь необходимо создание подразделения, за которым закреплена функция проведения конкурентной разведки. Существует несколько вариантов организационной структуры для ведения КР, среди них:
1. Отдел маркетинга.
2. Отдел продаж (в случае отсутствия отдела маркетинга у небольших организаций).
3. Аналитический отдел.
4. Стратегический отдел.
5. Отдел конкурентной разведки (специализируется исключительно на сборе информации о конкурентах).
6. Внешние исполнители (вариант аутсорсинга).
Какой из перечисленных вариантов выбрать? Выбор зависит от конкретной ситуации, от размера, специфики деятельности компании и прочих факторов. Существующий опыт показывает, что наиболее оптимальными являются три варианта организационной структуры для максимально качественного изучения конкурентов. К ним относятся:
1. Отдел маркетинга + аутсорсинг.
2. Отдел конкурентной разведки + аутсорсинг.
3. Отдел маркетинга + отдел конкурентной разведки + аутсорсинг.
Каждый из перечисленных вариантов предполагает привлечение внешних исполнителей. Причиной такого подхода является необходимость подключать в отдельных случаях узкоспециализированных профессионалов, к которым относятся консалтинговые компании, а именно, консультанты в сфере маркетинга, PR, информационных технологий, конкурентной разведки. Не у каждой организации достаточно бюджета на ведение столь масштабных действий, но стремится к выделению финансовых средств на информационную составляющую необходимо.
Совершенно неэффективно идет работа, когда несколько человек, занимающиеся КР, работают в разных подразделениях, то есть так называемая матричная структура. При таком варианте организации, как правило, начинает разворачиваться сценарий «кто в лес, кто по дрова», информация растекается по разным местам, нет должной координации действий. Безусловно, только большие компании могут позволить себе специальный отдел КР, а вот для среднего и малого бизнеса он нереален. Но, иметь в штате человека, который целенаправленно работает по конкурентам, они вполне могут.
Также важно обеспечить специалистов по конкурентной разведке необходимыми ресурсами, такими как:
– компьютерные программы для поиска и обработки информации;
– финансирование посещения выставок и прочих мероприятий;
– закупка необходимой литературы;
– выделение бюджета для опросов, других исследований;
– привлечение людей, работающих на аутсорсинге.
Безусловно, необходимо обеспечить постоянный контакт специалистов по конкурентной разведке с топ-менеджментом компании, поскольку результаты их деятельности должны приниматься во внимание руководителями, иначе КР становится бессмысленным занятием. Практика показала, что многие руководители получали сигналы от специалистов по КР, но по разным причинам не учитывали их при принятии решений и в результате решения были неверными. Поэтому перед конкурентными разведчиками стоит задача максимально полно информировать руководителей о возможностях КР, рекомендовать им пройти обучение как минимум на краткосрочной программе (семинар, тренинг), чтобы повысить уровень взаимопонимания.
