Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения
Взаимной подотчетности нельзя добиться путем принуждения. Это то, что перерастает из глубокой заинтересованности в общую цель. Но для этого нужно также и общее доверие, а для появления доверия требуется время. Какие вопросы рассматриваются за столом? Какие исходные позиции каждого из участников? Что они хотят от меня? Что я хочу от них? Что мы ожидаем друг от друга? Все мы проходили через это и знаем, что это. Мало кто будет настолько наивным, чтобы верить каждому члену группы. А если люди получают значительное вознаграждение за индивидуальные достижения, то еще меньше смысла или стимулов для создания крепких связей доверия.
Однако когда люди действительно подписываются под общими целями и действительно работают вместе для их достижения, то появляются и укрепляются доверие и заинтересованность. Очень важно при этом использовать стиль АТ. Людей необходимо консультировать, надо просить их высказывать свое мнение и взгляды; они должны иметь возможность свободно высказывать свои идеи и предложения, но они должны быть готовы согласиться, когда их предложения не принимаются, и прислушиваться и соглашаться с предложениями других.
Защита команды
Много лет назад Гарвардская школа бизнеса провела исследование вопроса, на каком основании персонал высокопроизводительных компаний считал своих менеджеров эффективными или неэффективными. Главным критерием было определить, в какой степени менеджер защищал персонал от внешнего давления и санкций. Исследователи не дали логического обоснования, но оно, очевидно, сосредоточено на том, что давление, которое нельзя держать под контролем, является самым стрессовым. Если ваш руководитель говорит или делает что-то, с чем вы не согласны, по крайней мере, у вас есть возможность вступить с ним в спор по данному вопросу. Если это исходит от вашего босса, он быстро выходит из сферы вашего влияния или контроля. Существует большая корреляция между стрессом и чувством бессилия.
Эффективные лидеры команд защищают своих людей. Они берут на себя ответственность за взаимоотношения команды с внешним миром, и этого ожидают от них как члены команды, так и люди со стороны. Такое поведение ограждает команду от многих просьб, требований, давления и раздражения, которым подвергаются рабочие команды. Такие лидеры обычно знают, когда поддержания барьера безопасности для команды становится недостаточно, когда они должны преодолеть угрозы и препятствия, возникающие на пути к достижению. Успех оказывает магнетическое влияние на людей. Каждому хочется добиться успеха; если они могут, они цепляются всеми силами и стараются схватить часть успеха для себя. Во всех типах организаций высокопроизводительные команды притягивают к себе непричастных, которые хотят получить часть славы, но не выполнять при этом сложной работы. Поддержание структуры и целостности высокопродуктивных команд никогда не было легким делом; у организаций, кажется, есть деструктивное желание принизить роль высокопродуктивных работников до уровня средних.
Кривая высокой производительности
Производительность является сердцевиной успешной команды. В своей отличной книге The Wisdom of Teams, основанной на изучении более 50 команд в 30 организациях, Катценбах и Смит приходят к такому заключению: «Желание работать более важно для успеха команды, чем упражнения по созданию команды, специальные стимулы или выдающиеся лидеры команд». Фокус на производительности создает настоящие команды, которые дают хорошие результаты. Фокус на непрерывной производительности дает им возможность продвинуться через уровень стандартных результатов и произвести выходящие за рамки идеи и решения.
Катценбах и Смит говорят о кривой производительности команды, определяющей те стадии, которые группа людей, начинающих работать вместе, должна пройти, чтобы стать высокопроизводительной командой. Их определение поддерживает то, о чем мы с вами говорили: «Рабочая группа полагается в основном на индивидуальный вклад своих членов в производительность группы, в то время как команда борется за усиление влияния, которое увеличивает то, что члены команды могут достичь в своих индивидуальных ролях».
Большинство команд в организациях являются действительно рабочими группами, которые прекрасно выполняют все операции. В основном «создание команды» не имеет ничего общего с созданием настоящей команды. Это просто скромный образ того, что должна представлять собой настоящая высокопроизводительная команда. Это основано на представлении, что команды – это просто уважение к другим и совместная работа. Ничего нет плохого в таких представлениях, но если вы хотите создать настоящую команду, тогда залезайте в окопы и узнавайте, во-первых, есть ли общая цель, в которой заинтересован каждый, хотят ли они принять общий подход к работе с четкими правилами поведения. Если вы можете установить эти две вещи, то можете начинать процесс работы по достижению общей цели и давать людям возможность оценивать умения друг друга, способности, надежность, честность и преданность делу. Создание команды – это работа, а не игра. Вера в кого-то сразу себя не проявляет, если начинаете с закрытыми глазами ловить кого-то играя. Искусственные игры – это не одно и то же, что реальная жизнь.
Структура организации создается вокруг ролей, и каждая роль имеет некоторые ожидания от связанной с ней работы. Управление производительностью – это установление ожидаемых результатов и действий, применение различных технологий для измерения выполнения этих результатов и вознаграждение людей на основании уровня их достижения. В большинстве случаев этот тип структуры укрепляет индивидуальное поведение, а не поведение команды. Рабочие группы признают и принимают это. Каждый в группе знает, что они поднимаются или падают на основе индивидуальных достижений. Это не означает, что индивидуумы не будут помогать другим или что они не будут работать с другими. Являясь так называемым игроком команды, просто относится к идее, что каждый в группе пытается достичь индивидуального успеха и какой-то групповой цели. Во многих случаях цель не может быть достигнута, если нет сотрудничества всех. Если не выполняет свою работу отдел маркетинга, то отдел продаж не сможет выполнить свою. Если ИТ не может провести информирование в нужное время, финансы испытывают сложности в контроле над себестоимостью, а производству трудно сбалансировать выпуск продукции и поддерживать уровень качества. Если отдел кадров не возьмет на работу нужных специалистов, не может обеспечить обучение и поддержку в развитии или неправильно назначит оплату и льготы, произойдет нехватка специалистов. Это касается каждого, кто выполняет свою работу, сотрудничая с другими. Однако, если никто не возьмет на себя ответственность за результаты, не считая своих личных, они остаются рабочей группой, а не командой.
