Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

Сохранять спокойствие

Говорят, что отличие между истинными лидерами и имитаторами проявляется в кризисных условиях. Руководитель, сохраняющий выдержку даже в самых отчаянных ситуациях, завоевывает уважение своих сотрудников. Это особенно верно для менеджеров среднего звена, которых видят и вышестоящие руководители, и подчиненные. То, как человек ведет себя в экстремальных случаях, показывает его истинную суть. Например, если пожарный совершенно теряет голову, входя в горящее здание, ему, скорее всего, не стоит заниматься тушением огня и, тем более, направлять в этом опасном деле других людей. Подобным образом и молодой менеджер, пасующий перед первым же препятствием, вряд ли вызовет желание доверять ему.

Умение сохранять самообладание – очень важная часть образа руководителя. Некоторые люди, например, Джордж Вашингтон или Уинстон Черчилль, сознательно искали опасностей и впоследствии писали о том спокойствии, которое ощущали, когда предназначенные им пули не достигали цели. Другие не обладают подобной отвагой. По словам маршала Фердинана Фоша: «Только трусы могут хвалиться тем, что никогда не знали чувства страха». Умению справляться со страхом, необходимому любому руководителю, учатся на практических занятиях.

Подобным образом надо учить менеджеров правильно реагировать на неудачи. Никто из нас не знает, как отреагирует на трудную ситуацию – до тех пор, пока не столкнется с ней. Но обучение закладывает основы необходимых навыков: например, при появлении снайпера следует найти укрытие. Или, если продукт терпит неудачу, в первую очередь, надо обращаться к потребителям. Как все будет выглядеть на практике, зависит от конкретных обстоятельств и наличия опыта. Тем не менее в кризисные моменты люди обращаются за указаниями к своим руководителям – и в этот момент лидерам нужно сохранять самообладание. Вот несколько моментов, на которых нужно акцентировать внимание.

Как же сохранить спокойствие в ситуации, когда все вокруг рушится? Надо временно дистанцироваться от происходящего и посмотреть на все со стороны. Скажите себе, что это вполне могло случиться, но вместо того, чтобы зацикливаться на хаосе, продумайте план ближайших действий. Например, если только что выяснилось, что установленные ранее сроки сокращены вдвое, самым простым было бы обругать за это босса, клиента или систему в целом. Но что это даст? Надо подумать, что делать, – а для этого собрать своих людей и обсудить дальнейшие шаги.

Ваш голос – неопровержимое свидетельство ваших эмоций. Когда все нормально, он остается ровным и спокойным. Но в кризисной ситуации картина выглядит примерно так: короткие, резкие команды; разговор рублеными, не допускающими возражений фразами; переход «на верхнее ля», когда все, что говорится, имеет сходство с воплями на американских горках. Руководители не могут позволять себе скатываться в подобные истерические вокализы.

Говорите тихим, ровным голосом, сохраняйте размеренный тон. Даже когда сердце готово выскочить из груди, говорите спокойно. Тот, кто работает с лошадьми, знает, как привлечь внимание животного: говорить тихо. Если начать кричать, оно запаникует.

Кризисы могут случаться неожиданно, а могут развиваться в течение определенного времени. В любом случае, люди хотят видеть свое руководство рядом: они ценят лидера, присутствие которого чувствуется. Эту ценность можно утроить, если уделить время тому, чтобы выслушать людей. Такой личный подход в значительной степени помогает восстановить спокойствие и укрепляет взаимное доверие.

Конечно, в кризисных условиях от руководителя ждут решительности. Если в здании пожар – нельзя медлить, иногда тому, кто руководит, приходится повышать голос. Во время урагана «Катрина» мэр осажденного стихией Нового Орлеана Рэй Наджин откровенно высказался о том, что думает по поводу федерального правительства, не уделяющего должного внимания ситуации в городе. Его резкие выпады попали в эфир – и вся страна узнала о происходящем. Новость приобрела первоочередное значение, и очень скоро в город были введены войска для восстановления порядка и снабжения населения предметами первой необходимости.

Но чаще руководителям следует держать эмоции под контролем. Сорваться – значит напугать людей и свести на нет свой авторитет. На поле боя такая потеря авторитета может быть фатальной, в бизнесе – осложнит и без того непростые отношения с потребителями. Кроме того, дав волю чувствам, руководители подрывают доверие к себе, для восстановления которого потребуются героические усилия (9).

Управляйте своим «нет»

«Не позволяйте тому, что вы не можете сделать, стать помехой тому, что вы сделать можете», – сказал Джон Вуден, легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, чей рекордный результат в чемпионатах Национальной ассоциации студенческого спорта – десять побед за двенадцать лет – вряд ли будет когда-либо превзойден (10). Этот совет может касаться не только спортсменов, но и менеджеров среднего звена. Гуру менеджмента, автор монографии «От хорошего к великому и общественный сектор» Джим Коллинз вспоминает об одном из высших университетских руководителей, который говорил, что управление децентрализованной структурой это «руководство тысячами «нет». Хотя в бизнесе власть намного более централизована, людей, которые могут возразить, всегда намного больше тех, кто будет согласен. Секрет успешного управления в подобной среде в том, чтобы понимать, что можно сделать – и делать это, а не заниматься тем, что невозможно (11). Менеджеры среднего звена должны постоянно иметь дело с коллегами и руководителями, от которых можно услышать откровенное «нет». Как быть в этом случае руководителю, собирающемуся чего-то достичь? Вот несколько рекомендаций.

В том, чтобы не соглашаться с отказом, есть свои преимущества. Если вам сразу ответили «нет», расцените это как приглашение к дискуссии. Попросите скептика уделить вам время, будьте любезны и даже почтительны: «Я знаю, что вы очень заняты, но не смогли бы вы уделить мне полчаса? Есть несколько моментов, которые мне хотелось бы пояснить». Это открывает путь к диалогу.

Каждое решение относительно людей и ресурсов должно определяться потребностями организации и параметрами стоимости. Это звучит благим пожеланием, учитывая количество явно скучающих сотрудников и бесполезных с точки зрения создания стоимости проектов.