Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
• Решение конкретного вопроса, принятие решения;
• Ознакомление с чем-либо, получение информации (знания);
• Встряска команды, активизация;
• Приобретение конкретных навыков или комплексов навыков (навыки постановки целей, делегирования задач, планирования рабочего времени, ответов на возражения, презентации…);
Цель оценки команды и отдельных ее членов я здесь не рассматриваю по одной простой причине – в таком случае мы прекратим разговор о тренингах и начнем обсуждать Оценочные центры (Assessment Centers). А это – совсем другая история…
Определившись с целью или целями в каждом конкретном случае Вы даже сможете их ранжировать. Для количественных оценок можно также написать вес каждого критерия.
Если цель:
Отдых, хорошо проведенное время, общение:
• оцените коммуникабельность, приветливость, ненавязчивость тренера, его/ее способность развлечь группу;
• оцените реакцию и отзывы группы по поводу тренера;
• оцените организацию работы на тренинге: было ли достаточно организованного свободного времени, способствовало ли отдыху место проведения, подходил ли график, не много ли было накладок и т. п.;
Если целью был командный эффект, сплочение команды, оцените дружелюбность тренера, способность раскрыть и вовлечь членов команды, умение сглаживать возникающие трения и конфликты, оцените, была ли работа организована таким образом, чтобы члены команды постоянно были вместе, включала ли программа достаточное количество командных упражнений, была ли возможность у участников лучше узнать друг друга. Для этого пункта также очень важно интересовался ли тренер до тренинга составом команды, собирал ли предварительно информацию об участниках;
Если цель – Генерация новых идей в определенном вопросе или направлении – в первую очередь нужно оценить результаты: список зафиксированных и проработанных идей, то, насколько активно участники генерировали идеи, и то, получилось ли найти действительно ценные неординарные идеи;
Если Вашей целью было решение конкретного вопроса, принятие решения, посмотрите, принято ли решение, и готово ли решение к внедрению/исполнению, помог ли тренер и в роли консультанта, или только модерировал процесс принятия решения;
Если же цель – ознакомление с чем-либо, получение информации (знания), оценивайте насыщенность программы, компетентность тренера, наличие примеров, технику презентации, которая позволила эти знания и информацию впитать;
Если у Вас была цель встряска команды, активизация, оценивайте живость тренера и самой программы, наличие провокационных упражнений, нестандартной, насыщенность программы упражнениями;
Если цель – приобретение и развитие конкретных навыков или комплексов навыков (навыки постановки целей, делегирования задач, планирования рабочего времени, ответов на возражения, презентации…), оценить программу достаточно сложно, поскольку потребуется время, чтобы определить, приобрели ли навыки. Но можно, по крайней мере, оценить, достаточно ли было упражнений на отработку навыков, помогал ли тренер в процессе этих упражнений, изучал ли тренер компанию и группу до тренинга и есть ли посттренинговое сопровождение;
Если хотите, можете сделать даже следующую матрицу оценки:
В клетках матрицы могут быть Ваши комментарии, на основании которых можно сделать выводы, и/или количественные оценки (например, по десятибалльной шкале). Оценки могут быть Вашими субъективными (в случае, если Вы активно участвовали в подготовке тренинга и самом тренинге), или Вы можете попросить заполнить матрицу оценками всех участников.
Такую матрицу лучше всего заполнять сразу после тренинга. Пока все участники прекрасно помнят весь процесс. Более серьезный анализ и оценку можно, конечно, дать через некоторое время после тренинга, но тогда мы будем уже оценивать не только сам тренинг, но и его результативность, то есть, достигли ли мы тех целей, которые ставили до тренинга перед собой, перед тренингом и тренером. Достигли ли мы тех целей, для которых тренинг был одним из способов и инструментов достижения.
3. Над кем смеетесь? Над собой…
Не забывайте, пожалуйста, о том, что результативность тренинга зависит не только от тренера, но и от самих участников и их непосредственных руководителей. Причем, как у тренера, так и у них есть определенные задачи до тренинга, в процессе тренинга и после тренинга. Для того, чтобы обеспечить успех тренинга и превратить его из формального инструмента для передачи знаний и навыков в инструмент “научения”, то есть изменения поведения людей, необходимо понять, что тренинг предусматривает активную работу трех сторон: тренера, тренируемого (участника тренинга), и его непосредственного руководителя в течение трех периодов: до тренинга, во время тренинга и после тренинга. Если хотя бы одна из сторон хотя бы в одном из периодов не работает или работает недостаточно активно, тренинг может не достичь преследуемых целей.
Давайте посмотрим, что непосредственный руководитель может и должен делать:
До тренинга:
– Заранее предупредить сотрудника, чтобы сотрудник мог планировать свое время и настроиться на тренинг;
– Не сопротивляться! Поддерживать решение об участии подчиненного в тренинге;
– Не говорить подчиненному (прямо или между строк) нечто вроде: «понятия не имею почему, но руководство хочет, чтобы Вы были на этом тренинге. Я понимаю, что это пустая трата времени и денег, более того, Вам придется потом работать интенсивнее, чтобы «догнать» работу. Я понимаю, что тренинг может оказаться бесполезным, но Вы должны его пройти. Когда Вы вернетесь с тренинга, Вам придется забыть о той ерунде, о которой Вам говорили, вернуться к реальности и работать еще тяжелее…»
– Регулярно обсуждать (имеется ввиду именно «обсуждать» а не указывать) с подчиненным, что нужно для того, чтобы выполнять работу лучше;
– Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление о том, где и как подчиненный это сможет выгодно применить;
– Кратко объяснить подчиненному важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки и почему их применение важно и нужно);
