Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Психология выстраивания доверительных отношений достаточно хорошо изучена и в простой форме может быть представлена следующим образом – похожесть создает отношения, совпадение ожиданий одной стороны и действий другой обеспечивает их сохранение. Люди тянутся к похожим на себя людям и начинают испытывать к ним доверие и, наоборот, люди, сильно отличающиеся от нас, отталкивают, вызывают настороженность и подозрение. Оказавшись за границей в окружении людей, говорящих на чужом языке, соотечественники испытывают тягу друг к другу, легко вступают в контакт, открыто рассказывают о себе. Встретившись в родной среде, те же люди могут испытывать противоположные чувства, поскольку фактор принадлежности к одной национальности теряет свое значение, а различия в возрасте, социальном статусе, образовании указывают на непохожесть.
Принадлежность к одной организации, владение одним профессиональным жаргоном, схожее образование, опыт работы являются факторами, которые облегчают установление доверительных отношений между руководителем-коучем и сотрудником-коучи. Однако различие в позициях (начальник и подчиненный) – гораздо более сильный разделяющий фактор, тем более в традиционно иерархической российской и родственных ей культурах. Подчиненному очень сложно быть откровенным со своим руководителем, от которого зависит его вознаграждение, продвижение и другие аспекты благополучия в организации, особенно при обсуждении собственных проблем, недостатков, сомнений, желаний, которые и составляют содержание коучинга. Понимая деликатность ситуации, руководитель должен помочь сотруднику преодолеть естественную настороженность, объяснив принципы коучинга, рассказав об исключительно развивающих целях программы и взяв на себя обязательство не использовать полученную в ходе коучинга информацию в каких-либо других целях. Чтобы достигнуть желаемого эффекта, такая коммуникация должна повторяться неоднократно, причем руководителю следует использовать разные форматы передачи своего послания.
Помимо прямой коммуникации в распоряжении коуча-руководителя есть целый набор психологических приемов, которые ослабляют отчуждение и способствуют сближению. Очень простой, но эффективный – прием копирования, в основе которого лежит принцип взаимного притяжения похожих людей. Многочисленные эксперименты показали, что если в ходе разговора коуч начинает принимать те же позы, что и коучи, – наклонять голову, улыбаться, кивать, закидывать ногу за ногу и т. п., через небольшой период времени степень доверия коучи к своему партнеру заметно усиливается. Тот же эффект достигается при точном использовании коучем произнесенных коучи фраз, как в следующем диалоге.
Коучи: У меня не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в мою дирекцию.
Коуч: Итак, у вас не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в вашу дирекцию.
Коучи: Да, и я сильно расстроен.
Коуч: Вы сильно расстроены, что у вас не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в вашу дирекцию.
Коучи: Да, потому что у меня есть пробел в маркетинговой экспертизе.
Коуч: Вы сильно расстроены, потому что без Яновской у вас остается пробел в маркетинговой экспертизе.
Еще один метод завоевания доверия называется на коучинговом жаргоне не совсем приличным словом «раздевание». Используя этот прием, коуч рассказывает неожиданные для коучи, в какой-то мере частные детали своей профессиональной, а иногда и частной жизни, говорит о своих недостатках и слабостях. Когда его директор рассказал на второй коучинговой сессии, что плохо разбирается в стратегическом анализе и стесняется этого, молодому менеджеру стало стыдно, что на предыдущей сессии он утаил от своего коуча периодически возникающие у него проблемы с подготовкой презентаций в назначенные сроки. Он почувствовал, что разговор ведется на более высокой степени открытости, и решил впредь соответствовать установленному своим коучем стандарту.
Достижение определенного уровня доверия на одной коучинг-сессии не гарантирует возвращения в ту же точку при следующей встрече, коуч должен постоянно следить за этим важнейшим компонентом эффективного диалога. При этом доверие исчезает, если происходит несовпадение заданных коучем стандартов и его реальных действий. Если он заявил, что не будет выносить никакую полученную в ходе коучинга информацию во внешний мир, а на следующий день использует ее на совещании руководителей, коучинговой программе наносится удар, нейтрализовать последствия которого, скорее всего, не удастся никогда. Доверие – очень тонкая материя, которая возникает не сразу, разрушается моментально, а восстанавливается очень медленно. Поскольку коучинговые программы всегда ограничены по продолжительности, коуч должен быть исключительно аккуратен в своих действиях и избегать всего, что может подорвать доверие. Если же такое случается, он должен открыто признать свою ошибку, принять на себя ответственность и подтвердить свою приверженность коучинговым принципам. Худший способ управления ситуацией – попытки объяснить, почему пришлось нарушить правила.
Помимо психологических приемов, руководитель обладает еще одним инструментом установления отношений рабочего доверия – он может оказывать реальное влияние на рабочую ситуацию сотрудника. Узнав от своего коучи, что тот не владеет в полной мере новой программой компьютерной графики, начальник отдела без лишней проволочки попросил более опытного сотрудника провести с ним двухчасовой тренинг. В результате коучи не только повысил производительность своего труда, но и почувствовал, что его руководитель действительно слышит его, заинтересован в его развитии и готов использовать для этой цели организационные ресурсы. Речь не идет о том, чтобы покупать доверие коучи в обмен на привилегии, такое доверие имеет очень короткий период полураспада, а о том, чтобы, прислушиваясь к коучи, действовать в интересах бизнеса.
Наконец, самым главным средством создания и развития отношений рабочего доверия являются результаты коучинговой программы. Если коучи овладевает желаемым навыком, достигает поставленных целей, чувствует себя более мотивированным и включенным в организацию, т. е. видит конкретные результаты программы, его вера в коуча приобретает конкретное наполнение.
На протяжении этого параграфа мы намеренно использовали термин «отношения рабочего доверия». Начиная коучинговую работу с подчиненными, некоторые руководители пытаются установить с подчиненными отношения доверия, покрывающие все сферы жизни, необоснованно усложняя и без того сложную задачу. Поскольку руководитель занимается с подчиненным бизнес-коучингом, их отношения должны оставаться в рамках бизнеса, того, что непосредственно влияет на результативность коучи в организации. Другие виды коучинга лучше оставить специалистам.
