Мария Клочкова - Управление персоналом. Ответы на экзаменационные билеты
Такие мероприятия подразделяются на:
1) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
2) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
3) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).
69. Количественная потребность в персонале
Количественная потребность в персонале – определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии).
Количественная потребность призвана ответить на вопрос «сколько?» и основывается на: анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т. п.), информации о количестве заполненных вакансий.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т. к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.
В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:
1) для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5–7 человек;
2) для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10–12 человек;
3) в любом случае норма управляемости не должна превышать 15–17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.
Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются такие данные, как объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.
70. Содержание, структура, технологии PR-управления
Паблик Рилейшнз – одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между фирмой, предприятием, организацией и общественностью. PR служит многим общественным институтам: предпринимательским и правительственным учреждениям, ассоциациям, фондам, религиозным организациям. Для достижения своих целей этим организациям необходимо установить прочные отношения со множеством разнообразных аудиторий или общественных групп. Понятие «Паблик Рилейшнз» включает в себя:
1) все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами;
2) рекомендации по созданию общественного лица организации;
3) мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию слухов или других источников непонимания;
4) мероприятия, направленные на расширение сферы влияния организации средствами соответствующей пропаганды, рекламы, выставок, видеопоказов;
5) любые действия, направленные на улучшение контактов между организациями.
Осуществление PR на практике подразделяется на три группы:
1) активные действия по достижению доброжелательности;
2) сохранение репутации;
3) внутренние отношения.
В действия по достижению доброжелательности входят создание и поддержание доброжелательного отношения общественности к деятельности организации с целью обеспечить ее нормальное функционирование и расширение деятельности. Сохранение репутации включает в себя внимательное отношение к внутренней жизни организации, с тем чтобы обнаружить традиции и обычаи, существующие в организации, которые, будучи вполне законными, могут тем не менее вступить в противоречие с общественным мнением или повредить взаимопониманию, и отказаться от них. Внутренние отношения – это использование приемов PR для создания у сотрудников организации чувства ответственности и заинтересованности в делах администрации.
В некоторых крупных организациях за рубежом действуют специальные отделы по PR, однако организация может обратиться к консультативному агентству.
Базовую структуру PR можно представить в виде четырех элементов.
1. Анализ, исследование и постановка задачи.
2. Разработка проекта и его бюджета.
