Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты
В некоторых компаниях сотрудники играют существенную роль в определении того, кто должен быть отмечен наградой или назначен на новую должность. Когда сотрудники сами рекомендуют своих коллег, решение о поощрении или продвижении легче принимается коллективом, поскольку о заслугах кандидата судят именно те, кто чаще остальных мог наблюдать его в действии. Члены Президентского клуба Umpqua Bank работают в самых различных частях банка и являются носителями ключевых ценностей и культуры компании. Их кандидатуры выдвигаются сотрудниками, после чего должны получить одобрение со стороны не менее чем 75 % нынешних членов клуба (примерно 100 человек). Члены клуба играют роль моста, который связывает сотрудников и руководство и служит каналом коммуникации, позволяющим передавать руководителям опасения, заботы и идеи коллектива. По этой причине возможность выдвигать свои кандидатуры в клуб укрепляет у сотрудников ощущение непредвзятости.
Как нетрудно заметить, демонстрация непредвзятости по большому счету сводится к принятию решений. Какие-то решения могут быть увязаны с материальным успехом менеджера довольно закономерным и явным образом, однако во многих случаях связь совершенно не очевидна. При этом на ощущение непредвзятости оказывают влияние все решения, затрагивающие сотрудников, – вне зависимости от того, подразумевают ли они официальное одобрение других людей. Работа лидера состоит среди прочего в том, чтобы задавать другим людям ориентиры в принятии справедливых и непредвзятых решений, создавая формальные программы, провозглашая ценности компании или показывая собственным поведением образец для подражания.
Равноправие
Как и в случае равенства и непредвзятости, добиться устойчивого ощущения равноправия в рабочей обстановке – задача непростая. В основе этого ощущения лежит вера в надежность лидеров и в то, что их поступки соответствуют их словам. Рабочая среда дает сотрудникам ощущение равноправия тогда, когда они уверены, что руководство компании избегает дискриминации, поощряет действия, направленные на объединение и вовлечение всех групп сотрудников, и стремится обеспечить возможность законной апелляции. Хотя для того, чтобы обеспечить ощущение равноправия, компании реализуют множество программ, таких как тренинги культурного разнообразия и процедуры подачи жалоб, главным источником этого ощущения и тут является поведение отдельных менеджеров. Компании, которым удалось создать у сотрудников ощущение равноправия, требуют от менеджеров непредубежденного отношения к людям. Кроме этого, руководители выдающихся компаний с готовностью выслушивают тех людей, которые чувствуют, что с ними обошлись несправедливо, и рассматривают их жалобы со всей возможной тщательностью.
Отношение
В основе равноправия лежит справедливое отношение ко всем сотрудникам, независимо от таких характеристик личности, как раса или национальность, возраст, пол, физические возможности и сексуальная ориентация. То внимание, которое компании уделяют вопросам культурного разнообразия, непрерывно росло на протяжении последних 50 лет. Однако лишь в последние годы наметился сдвиг от «выполнения требований законодательства» к формированию культуры общности – и компании из нашего списка возглавляют это движение.
Вот как этот сдвиг выглядит с нашей точки зрения: если большинство компаний традиционно сосредоточены на том, чтобы обеспечить приемлемые численные соотношения сотрудников посредством привлечения и найма, то ведущие компании видят в этих численных соотношениях способ измерить результат своих усилий по созданию культуры общности. Выдающиеся компании, как и все остальные, тоже следят за этими значениями и принимают меры к тому, чтобы различные культуры и сообщества были представлены более равномерно, однако в центре их внимания находится поиск способов объединить взгляды и способности всех людей в компании, независимо от их биографии. Это не просто реакция на изменения в числах: идея общности людей является составной частью ценностей компании, ее стратегии и тех ожиданий, которые она предъявляет к своим сотрудникам.
Наиболее типичными подходами к решению этой задачи являются программы поддержки для стоящих особняком категорий сотрудников, целевой наем из слабо представленных в компании групп и стратегическая ориентация на поддержание культурного разнообразия.
• В порядке заботы о персонале с культурными отличиями гостиничная сеть Marriott International за свой счет организовала курсы языкового обучения «Розеттский камень» (Rosetta Stone®) и создала ресурсы для самостоятельного изучения языков в удобном темпе, чтобы помочь своим сотрудникам в личностном развитии и расширить их карьерные возможности. В 2009 году Marriott в рамках реализации этой программы расширила доступ к языковым курсам с помощью корпоративного веб-сайта myLearning. Языковые курсы предлагают на выбор 30 языков и помогают совершенствовать владение языком, тем самым способствуя общению сотрудников друг с другом и с клиентами. В настоящий момент в программе принимают активное участие более 5200 сотрудников.
• Чтобы заложить фундамент для большего культурного разнообразия среди новых сотрудников, компания General Mills, ведущий производитель и продавец продовольственных товаров, организовала вечер «Приведи друга» (Bring a Friend Night). В компании есть несколько внутренних сообществ, которые поддерживают женщин и представителей различных меньшинств и помогают им добиваться успеха. Членам этих сообществ было предложено привести своих друзей или членов семьи на день открытых дверей. Сотрудник, чей гость в результате участия в этом мероприятии был нанят в компанию, получал в качестве премии 3000 долларов. Мероприятие проводилось стоя, его посетило более 260 гостей.
• В состав комитета по стратегическому разнообразию (Strategic Diversity Committee) юридической фирмы Perkins Coie, расположенной в Сиэтле и имеющей более десятка офисов по всему миру, входят юристы с самым разным опытом, представляющие практически каждый американский офис компании. Комитет начал свою работу в 1988 году и с тех пор служит местом обсуждения и инструментом реализации различных программ, затрагивающих интересы женщин-юристов и других меньшинств компании. Комитет разрабатывает общекорпоративную стратегию культурного разнообразия, ставит цели и руководит реализацией существующих программ, а также выдвигает новые инициативы. Помимо этого комитет по стратегическому разнообразию обеспечивает управляющий и исполнительный комитеты информацией о том, как те или иные начинания фирмы сказываются на вопросах культурного разнообразия. В состав комитета входят четырнадцать партнеров, четыре старших сотрудника, пять сотрудников и пять членов администрации, в том числе исполнительный директор, директор по культурному разнообразию, директор по маркетингу и директор по управлению персоналом. Членом комитета является также управляющий партнер фирмы.
